本文來(lái)自微信公眾號(hào)： 深藍(lán)觀（ID：mic-sh366） ，作者：譚卓曌，編輯：王晨，原文標(biāo)題：《中國(guó)創(chuàng)新藥企人才斷層：高薪無(wú)用、外企高管留不住？》，頭圖來(lái)自：視覺(jué)中國(guó)

2022年2月22日，在中國(guó)創(chuàng)新藥企業(yè)君實(shí)生物 （下文稱君實(shí)） 工作僅4個(gè)月的錢巍回歸老東家跨國(guó)藥企羅氏。

他的回歸，和九個(gè)月前離開(kāi)羅氏一樣轟動(dòng)。當(dāng)時(shí)的他，在業(yè)內(nèi)人士口中“距離大型跨國(guó)藥企的天花板只有一步之遙”——成為羅氏腫瘤第一事業(yè)部總經(jīng)理。這也是他25年的工作里，第一次離開(kāi)跨國(guó)藥企。

錢巍趕赴君實(shí)擔(dān)任的CCO （首席商務(wù)官） 職務(wù)，在中國(guó)創(chuàng)新藥企市面上的緊缺度僅次于首席醫(yī)學(xué)官。

2015年后，頂層設(shè)計(jì)的變革，給予中國(guó)創(chuàng)新藥史無(wú)前例的發(fā)展機(jī)會(huì)，資本大量涌入，促成了創(chuàng)新藥的繁榮。和中國(guó)傳統(tǒng)藥企不斷招收營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)不同的是，創(chuàng)新藥企最初需要的是研發(fā)人才，然后慢慢隨著管線進(jìn)度的推進(jìn)，需要CCO類的角色。

但這一職位的人才，很難以從“以往只重視客情”的傳統(tǒng)藥企尋覓。 往往在外企，才有成熟藥品商業(yè)化落地、良好學(xué)術(shù)推廣經(jīng)驗(yàn)的人才，更加受科學(xué)家背景出身的Biotech所歡迎。 于是，那幾年，出現(xiàn)了外企高管紛紛入職中國(guó)創(chuàng)新藥企的盛景。

2018年，輝瑞原大中華區(qū)總裁吳曉濱加入百濟(jì)神州；2021年，阿斯利康原東區(qū)RGM、銷售顧問(wèn)委員主席張岸巍，加入羅欣集團(tuán)；2022年1月，原阿斯利康腫瘤事業(yè)部總經(jīng)理殷敏加入百濟(jì)神州，擔(dān)任大中華區(qū)首席商務(wù)官……

但這一職位，并不好做。重返跨國(guó)藥企的也不在少數(shù)。

比如，羅氏中國(guó)區(qū)總裁的邊欣，從西安楊森離職后在百濟(jì)神州任職一年，后重新回到羅氏懷抱；原默沙東全球副總裁兼中國(guó)研發(fā)中心總經(jīng)理李正卿3月1日入職歌禮后，在短短4個(gè)多月后，又重返默沙東。

而錢巍上任之前，君實(shí)已經(jīng)換了兩任CCO，且全部來(lái)自羅氏。第一任是韓凈，工作只有一年多。第二任是段鑫，也只任職了一年。

外界把錢巍的離職，歸咎于pd-1的業(yè)績(jī)不佳。面對(duì)這種猜測(cè)，錢巍否認(rèn)。在他看來(lái)，進(jìn)入一家企業(yè)或者是離開(kāi)，都是多層次的復(fù)雜決策，絕非單一原因。 “更深層次的原因是企業(yè)底層的‘決策模式’，和此前所在的企業(yè)有很大不同。” 一位接近錢巍的人士，用了一個(gè)具體但不失淺薄的表述“決策模式”，代替了“價(jià)值觀”。

錢巍回歸跨國(guó)藥企，再次引發(fā)了行業(yè)關(guān)于醫(yī)藥行業(yè)人才流動(dòng)的思考。

中國(guó)創(chuàng)新藥發(fā)展還不到十年，資本的催生促進(jìn)了行業(yè)繁榮，也一定程度上扭曲了產(chǎn)業(yè)邏輯。不缺錢的創(chuàng)新藥企，卻出現(xiàn)了“越是高薪挖人，卻越是留不住人”的困局。

一個(gè)在成熟外企平臺(tái)待過(guò)的高層人才，習(xí)慣于成熟的產(chǎn)品、齊全的團(tuán)隊(duì)，只負(fù)責(zé)相對(duì)狹窄專業(yè)的業(yè)務(wù)；而到一個(gè)創(chuàng)新藥企，需要成為既懂資本，又懂研發(fā)，還要懂市場(chǎng)的多面手。習(xí)慣了外企相對(duì)恒定的價(jià)值觀和文化的外企人才，要面對(duì)中國(guó)創(chuàng)新藥企不同出身老板的特色，更是一種挑戰(zhàn)。

如果“挖得來(lái)，留不住”的無(wú)止盡惡性持續(xù)循環(huán)，只會(huì)造成企業(yè)的動(dòng)蕩，給行業(yè)更大的一個(gè)撕裂口。

人才的流動(dòng)，涉及的是跨國(guó)藥企、Biotech公司之間價(jià)值觀和文化的碰撞。在外企工作的人士坦言，國(guó)外跨國(guó)藥企在發(fā)展初期，也是在經(jīng)歷九死一生后才獲得成功。 而資本按照估值、上市模式催生下的創(chuàng)新藥企，在一定程度上背離了最純粹的創(chuàng)新藥精神——生產(chǎn)極具臨床價(jià)值的好藥。

不過(guò)，環(huán)境也在漸生變化，中國(guó)創(chuàng)新藥的震蕩性調(diào)整在近半年里頻繁出現(xiàn)。資本市場(chǎng)對(duì)于創(chuàng)新藥企的態(tài)度日趨理性，曾站在風(fēng)口上的創(chuàng)新藥企業(yè)，褪去浮華之后，不得不開(kāi)始重新審視整個(gè)叢林的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，在震蕩性調(diào)整后回歸創(chuàng)新藥的價(jià)值本身。

一、企業(yè)搶人、人才卻觀望的悖論

2016年，一位華人科學(xué)家回國(guó)，此行目的是陪同美國(guó)的導(dǎo)師訪問(wèn)上海張江的一家知名藥企和上海藥物所。酒過(guò)三巡，陪同的一位領(lǐng)導(dǎo)指著陸家嘴濱江的豪宅說(shuō)：“中國(guó)生物醫(yī)藥的知識(shí)分子依靠知識(shí)改變命運(yùn)、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由的時(shí)代來(lái)臨了。”

這位科學(xué)家不以為意，認(rèn)為是酒后狂言。在當(dāng)時(shí)，最吃香的首席醫(yī)學(xué)官頂多是百萬(wàn)年薪，且沒(méi)有多少期權(quán)、股份。而在2016年的第一個(gè)月，上海新房的成交均價(jià)每平方米接近4萬(wàn)。一位科學(xué)家一年不吃不喝，也只夠買一個(gè)客廳。

兩年后，港交所發(fā)布了18A上市新規(guī)，允許符合條件的未盈利Biotech公司上市，這給了Biotech公司新的募資渠道。此后，科創(chuàng)板正式開(kāi)市。創(chuàng)新藥企成為市場(chǎng)的寵兒，從中國(guó)創(chuàng)新藥審批改革到藥品集中帶量，它享受政策紅利的同時(shí)，擁抱了資本。

估值幾十億的Biotech公司雨后春筍一般冒出來(lái)，制藥人們千萬(wàn)年薪都不是夢(mèng)。 見(jiàn)（《 創(chuàng)新藥企搶人大戰(zhàn)：資本泡沫下的人才內(nèi)卷 》）。

醫(yī)脈同道發(fā)布的《2022人才市場(chǎng)洞察及薪酬指南》，則是以更為理性的視角揭示了這一現(xiàn)實(shí)——在醫(yī)藥研發(fā)領(lǐng)域，mRNA高管、基因治療CSO、細(xì)胞治療CTO是熱門職位，年薪可達(dá)120萬(wàn)～300萬(wàn)元，這三個(gè)職位的跳槽薪酬漲幅最低30%以上，mRNA高管的跳槽漲幅甚至可達(dá)40%以上。

這一漲幅，就連此前大熱的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都自愧不如。

薪酬，只是行業(yè)最初繁榮發(fā)展時(shí)的一個(gè)橫切面。在醫(yī)脈同道市場(chǎng)總監(jiān)金聲印象里，近一年里，不只研發(fā)人員還有銷售人員，他們更關(guān)心的是，除薪酬之外，這家創(chuàng)新藥企研發(fā)方向是什么？是不是一個(gè)好的行業(yè)趨勢(shì)？

與其他行業(yè)相比，創(chuàng)新藥企的人才市場(chǎng)更是暗流涌動(dòng)，充滿了很多不確定性。于是，在創(chuàng)新藥領(lǐng)域，樂(lè)觀主義者和悲觀主義者共存。 樂(lè)觀主義者看到的是，賽道和趨勢(shì)足夠好的話，早點(diǎn)入局；悲觀主義者卻覺(jué)得風(fēng)險(xiǎn)太高，一旦一個(gè)賽道三四十家藥企廝殺，活下來(lái)也會(huì)是九死一生。

“機(jī)會(huì)，遍布創(chuàng)新藥領(lǐng)域各個(gè)地方。可能就在張江園區(qū)的街對(duì)面，甚至就在隔壁樓，都在等著這些有著跨國(guó)藥企背景的人才。只要他們?cè)敢馊ィ@些Biotech公司在錢這個(gè)問(wèn)題上毫不吝嗇。”金聲提及。

以創(chuàng)新藥企發(fā)展最快的蘇州和上海兩地為例，大約1萬(wàn)多家具備一定規(guī)模的醫(yī)療企業(yè)，有約一半的企業(yè)、總共3.7萬(wàn)個(gè)崗位在招聘——其中2.2萬(wàn)是研發(fā)類崗位。而與此對(duì)應(yīng)的活躍求職用戶只有1.1萬(wàn)。供需極度不匹配下，砸錢內(nèi)卷式招人，就成為中國(guó)創(chuàng)新藥企“畸形的常態(tài)”。

但奇怪的是，在各個(gè)招聘平臺(tái)上，有一批活躍的用戶，卻不會(huì)去投遞簡(jiǎn)歷，更不會(huì)去跟HR溝通。

他們只是單純?cè)谟^望，想找尋到一些確定性。

很多業(yè)界人士?jī)H僅根據(jù)PPT的顏色，就能判斷出是哪一家跨國(guó)藥企在招人，他們知道這家企業(yè)的文化，也能預(yù)判自己在里面的成長(zhǎng)空間與表現(xiàn)。

但同樣的一批人，卻很難定位中國(guó)這一批Biotech公司： 它到底在做什么？創(chuàng)始人是什么風(fēng)格？和外企相比，中國(guó) Biotech公司的形象多少有些模糊不清。

有勇敢者離開(kāi)舒適區(qū)，投身Biotech公司。但很快發(fā)現(xiàn)，即使看上去相同的崗位，由于企業(yè)內(nèi)部組織文化、上下游對(duì)接的不同，會(huì)帶來(lái)種種摩擦。一位biotech老板抱怨高薪從外企挖來(lái)的人才：“來(lái)了就讓我給配團(tuán)隊(duì)，出資源，我出得起的話，找你干嗎呀？”最終兩者不歡而散。

文化問(wèn)題并非靠薪酬能解決。有的時(shí)候，錢反倒是最“廉價(jià)”的東西。

拿錢砸人，看起來(lái)是一個(gè)特別大方的行為。但金聲認(rèn)為，這本質(zhì)上恰恰相反，反倒“極其吝嗇”。“這種吝嗇在于，沒(méi)有可傳遞的企業(yè)亮點(diǎn)和愿景。在早些年，報(bào)紙上還到處刊登著企業(yè)家求賢若渴、三顧茅廬的佳話。如今，生物醫(yī)藥行業(yè)的故事只剩下，直接用錢砸”。

當(dāng)所有人不再思考摩擦產(chǎn)生的起源，只是簡(jiǎn)單粗暴地把解決方法變?yōu)榧有街螅抢硇缘男匠陜?nèi)卷開(kāi)始——招攬人才的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，被不斷發(fā)生的人才流失越抬越高。

而這一批Biotech公司，如果沒(méi)有文化和愿景滋養(yǎng)，仿佛無(wú)根的大樹(shù)，走過(guò)的人一波又一波，卻永遠(yuǎn)沒(méi)法枝繁葉茂。

二、從外企到biotech：高管團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)水土不服

錢巍“離開(kāi)外企，空降biotech，短暫時(shí)間再次回歸外企”的故事，是中國(guó)創(chuàng)新藥企招徠商業(yè)化人才的一個(gè)縮影。

創(chuàng)新藥企中的先驅(qū)不管是百濟(jì)神州，還是君實(shí)信達(dá)，最終要回血和盈利，還是要在商業(yè)化落地上下功夫。在外部的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)越發(fā)復(fù)雜的情況下，這些創(chuàng)新藥企不僅要去對(duì)標(biāo)傳統(tǒng)大廠，還要在同類競(jìng)品之間互相廝殺。 它們面臨的困境一樣——產(chǎn)品技術(shù)含量高，市場(chǎng)知曉率低，更需要專業(yè)化推廣。

CCO顯得尤為重要。傳統(tǒng)藥企的營(yíng)銷手段以客情為主，在學(xué)術(shù)推廣上的能力無(wú)法與跨國(guó)藥企相提并論。那些率先建立商務(wù)團(tuán)隊(duì)的biotech，不得不從跨國(guó)藥企中尋覓人才。

而跨國(guó)藥企成長(zhǎng)多年，其背后資本的投資理念、經(jīng)營(yíng)方向相對(duì)成熟，這些藥企總部給予中國(guó)市場(chǎng)各方面支持，不管是從時(shí)間方面，還是資金投入，乃至員工個(gè)人成長(zhǎng)層面都是“長(zhǎng)情的”。但現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的biotech公司，資本介入居多，它們對(duì)于公司研發(fā)的進(jìn)度、商業(yè)化進(jìn)度，盈利的進(jìn)度，在時(shí)間上都提出了更高的要求。

這就意味著，從跨國(guó)藥企出來(lái)的這一批首席商務(wù)官，在賣出藥、沖業(yè)績(jī)的同時(shí)，還要了解資本市場(chǎng)的訴求。 而后者，是他們?cè)诳鐕?guó)藥企時(shí)根本無(wú)須考慮的。

具體而言，在跨國(guó)藥企，新品上市銷售有循序漸進(jìn)一個(gè)計(jì)劃。但到了國(guó)內(nèi)，不管是老板本人的訴求還是資本市場(chǎng)的壓力，都希望能在一個(gè)幾乎不可能的時(shí)間里，組建起一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)，達(dá)到理想的銷量。這樣，上市前的公司才能獲得下一輪的融資，上市后的公司才會(huì)受到資本市場(chǎng)的支持。但這一些從跨國(guó)藥企出來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人會(huì)反對(duì)：“這是違背自然規(guī)律的，市場(chǎng)需要時(shí)間去培育團(tuán)隊(duì)。”

這樣的沖突無(wú)處不在。一家創(chuàng)新藥企老板在外開(kāi)完會(huì)回來(lái)，就把一家剛從外企加入的COO拽過(guò)來(lái)說(shuō)，“某某藥企產(chǎn)品跟咱們差不多，投了上千家醫(yī)院，我們?yōu)槭裁床胚@么少？”有時(shí)，老板會(huì)把銷量差的原因歸咎于一些細(xì)枝末節(jié)。

雙方裂痕一旦存在，信任會(huì)隨時(shí)崩塌。

段立新是醫(yī)脈同道首席行業(yè)研究員，也是科銳國(guó)際副總裁。在他看來(lái)，所有的不歡而散都涉及一個(gè)核心——董事會(huì)與投資人對(duì)于進(jìn)度和目標(biāo)的要求，與市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)情況和團(tuán)隊(duì)能力之間的沖突。

“對(duì)于研發(fā)管線研發(fā)耗時(shí)漫長(zhǎng)、投資巨大這件事，這么多年，大家逐漸形成共識(shí)。但對(duì)于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)推廣，大家都認(rèn)為是可以速成的。老板對(duì)COO的期許和信任，會(huì)因?yàn)檫@種慣性認(rèn)知，隨著市場(chǎng)變化得極為微妙。”段立新說(shuō)。

還有一些創(chuàng)新藥公司的老板，不是投資人出身，多數(shù)是研發(fā)方面的專家。他們更沉醉于技術(shù)，認(rèn)為自己的技術(shù)是最好的，不像營(yíng)銷出身的創(chuàng)始人，更針對(duì)市場(chǎng)。于是，同樣是一類創(chuàng)新藥，如果有競(jìng)品上市，科學(xué)家是不愿意承認(rèn)自己的產(chǎn)品差，反而，會(huì)找很多理由證明這個(gè)產(chǎn)品有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，并設(shè)定非常激進(jìn)的銷售目標(biāo)。

一位銷售提及，他所在的一家創(chuàng)新藥企業(yè)，產(chǎn)品比別人晚進(jìn)市場(chǎng)，價(jià)格優(yōu)勢(shì)也不明顯，但老板仍舊定了一個(gè)高得出奇、簡(jiǎn)直不可能完成的目標(biāo)。一年之后，他無(wú)奈離職。

而一個(gè)估值快20億的創(chuàng)新藥企，為了加速IPO引進(jìn)了世界500強(qiáng)公司中國(guó)區(qū)VP作為CCO。但這位舍棄百萬(wàn)年薪“下嫁”小公司的高管，幾個(gè)月不到，就與CEO和團(tuán)隊(duì)磨合出了問(wèn)題。

問(wèn)題根源在于，跨國(guó)藥企里分工極為細(xì)化、組織架構(gòu)齊全。但biotech公司都是扁平化的管理，部門之間的職能劃分并不清晰，也沒(méi)有多個(gè)中層可以指揮，大多數(shù)時(shí)候一個(gè)人要打多份工。

一位跨國(guó)藥企的銷售管理人員回憶，自己曾經(jīng)跳槽到了一家創(chuàng)新藥企，第一天上班就特別不適應(yīng)。不適應(yīng)的原因說(shuō)出來(lái)有點(diǎn)可笑：他遇到問(wèn)題不知道向誰(shuí)發(fā)郵件。在跨國(guó)藥企，任何事情發(fā)郵件溝通，是一種習(xí)慣。“ 我們都有SOP （流程） ，做什么事，第一步找誰(shuí)，需要哪些部門，公司運(yùn)轉(zhuǎn)就像機(jī)器一樣。 ”

半年以后，他離開(kāi)了這家創(chuàng)新藥企公司。

很多國(guó)內(nèi)企業(yè)的文化氛圍是——老板一拍腦門，認(rèn)為重要的事情，不管對(duì)不對(duì)，底下也一定要去執(zhí)行。

在外企，產(chǎn)品定價(jià)會(huì)經(jīng)過(guò)復(fù)雜測(cè)算，病人群有多大，市場(chǎng)潛力多少，根據(jù)多個(gè)數(shù)據(jù)曲線來(lái)衡量哪個(gè)定價(jià)區(qū)間最合理。最后再來(lái)由老板批準(zhǔn)是否執(zhí)行。國(guó)內(nèi)企業(yè)雖然會(huì)在形式上效仿這一套程序，但本質(zhì)的拍板決策權(quán)是老板。

一位銷售透露，在一款新品定價(jià)問(wèn)題上，自己老板看到一款國(guó)外競(jìng)品售價(jià)很高、銷量不錯(cuò)，執(zhí)意要把新品定個(gè)高價(jià)。縱然一群人勸他，得考慮國(guó)內(nèi)當(dāng)下的支付問(wèn)題。老板很不高興，專業(yè)人士們只能作罷。

“一些產(chǎn)品過(guò)了專利期，應(yīng)該要降價(jià)。老板是考核利潤(rùn)率的，他認(rèn)為降價(jià)之后，就賺不到錢。他一拍板不降價(jià)，我們參加招標(biāo)和集采，談判不會(huì)成功。無(wú)論是誰(shuí)去談，都沒(méi)有用。”

三、創(chuàng)新藥企教會(huì)了外企人才什么

在段立新看來(lái)，外企人才到中國(guó)創(chuàng)新藥企水土不服的原因有三種。

一種是工作內(nèi)容上的沖突。 在跨國(guó)藥企，一位高管，可能僅僅是其中一組產(chǎn)品一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人。但到了創(chuàng)新藥企，要對(duì)所有產(chǎn)品、所有渠道負(fù)責(zé)任； 另一種是文化的沖突 。跨國(guó)大廠之間的文化差異不大，但本土創(chuàng)新藥公司文化很大程度上取決于老板性格。 還有資本與時(shí)間的沖突 。跨國(guó)藥企給予中國(guó)市場(chǎng)各方面支持，不管是時(shí)間、資金的支持，乃至員工個(gè)人能力提升，都是寬松有序的。但創(chuàng)新藥企對(duì)研發(fā)、商業(yè)化、盈利的進(jìn)度，要求更高。

他所接觸的跨國(guó)藥企高管，在尋創(chuàng)新藥公司機(jī)會(huì)時(shí)，最關(guān)心的是企業(yè)所處的賽道是不是有前途，這個(gè)產(chǎn)品是不是有獨(dú)特性；其次，才會(huì)去關(guān)注創(chuàng)始人是怎樣的經(jīng)歷和背景，團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀什么樣；最后，才會(huì)進(jìn)入到薪酬的環(huán)節(jié)。

很多的招聘不順，實(shí)際上往往止步于前兩步。

以往，傳統(tǒng)藥企招研發(fā)人員，設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，根據(jù)的是一筆未來(lái)可以轉(zhuǎn)化成新產(chǎn)品的投入；在招銷售的時(shí)候，會(huì)計(jì)算產(chǎn)生銷售之后，銷售額與成本之間的利潤(rùn)。但如今創(chuàng)新藥企，大多是唯估值論：研發(fā)管線向前推進(jìn)一步后，公司的估值會(huì)變成什么樣？有了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)后，估值會(huì)提高到何種程度？

一切唯估值論的弱點(diǎn)是：會(huì)消解、忽略人才的重要性。

一位業(yè)內(nèi)人士介紹，如今，鮮少有創(chuàng)新藥企創(chuàng)始人愿意一對(duì)一地和研發(fā)銷售人員，一起吃飯交流，深入聊一聊。他們更多選擇在行業(yè)大會(huì)上面露臉，喊一些口號(hào)，但回到公司卻不發(fā)一言。科學(xué)家創(chuàng)始人相對(duì)內(nèi)斂?jī)?nèi)向的性格，也會(huì)使這些人才被挖來(lái)之后，感受不到信任。

一位在外企和中國(guó)創(chuàng)新藥企都工作過(guò)的高管坦言，他在創(chuàng)新藥企幾年，反倒學(xué)習(xí)到了更多： 其一是空杯心態(tài)，不要把過(guò)去的東西生搬硬套過(guò)來(lái)；二是體系化的視野和思考；三是能準(zhǔn)確的把握老 板的一些框架式的想法，落地為可執(zhí)行的方案。

比如，以往在跨國(guó)藥企推廣一個(gè)新產(chǎn)品，需要進(jìn)行市場(chǎng)分析、組建團(tuán)隊(duì)、培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，然后與多個(gè)行業(yè)領(lǐng)袖合作——這是跨國(guó)藥企新品上市的一套標(biāo)準(zhǔn)答案。但時(shí)間長(zhǎng)、耗資大，放在Biotech公司，這一打法就不合時(shí)宜。

在君實(shí)的四個(gè)月里，錢巍坦言收獲頗大。 在跨國(guó)大藥企，他看到的是“多與少”的問(wèn)題；在中國(guó)創(chuàng)新藥企，他經(jīng)歷的是“生與死”的問(wèn)題。 “光看生死問(wèn)題，會(huì)把人逼急，走極端，企業(yè)和個(gè)人都沒(méi)有安全感。但沒(méi)有經(jīng)歷生死，只看重做多做少，人就會(huì)廢掉。”

如今再次回歸跨國(guó)藥企的他，改變自己招聘人才的策略。“如果現(xiàn)在我看到在外企工作過(guò)，又在國(guó)內(nèi)創(chuàng)新藥企鍛煉過(guò)的人，可能更傾向于聘用他。”

最終，中國(guó)創(chuàng)新藥企經(jīng)歷過(guò)野蠻和泡沫化時(shí)代后，將在回歸“創(chuàng)新本質(zhì)”上和跨國(guó)藥企相遇。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)： 深藍(lán)觀（ID：mic-sh366） ，作者：譚卓曌，編輯：王晨