王興先生，你好！

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非常巧合的是，我們?cè)?月23日發(fā)布了《 新美大要想成為估值2000億的生活服務(wù)巨頭，除了布局和拆分，還得斷離舍 》，7月2日，也就是9天之后，你在新美大內(nèi)部進(jìn)行了講話(huà)，我們都不約而同地提到新美大應(yīng)該更多的去提高本地服務(wù)行業(yè)的效率。

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以下摘自你講話(huà)原文：

“互聯(lián)網(wǎng)＋”要做的是各個(gè)行業(yè)從上游到下游的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，不是僅僅停留在最末端做營(yíng)銷(xiāo)、做交易那一小段，而是真正能夠用互聯(lián)網(wǎng)、用IT全面提升整個(gè)行業(yè)的效率。我之前說(shuō)過(guò)“少談一些顛覆，多談一些創(chuàng)新”，我認(rèn)為整天講“顛覆”是沒(méi)有意義的，“互聯(lián)網(wǎng)＋”根本上還是要靠創(chuàng)新服務(wù)于各行各業(yè)，靠互聯(lián)網(wǎng)、靠IT技術(shù)為各行各業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)提升體驗(yàn)、提高效率、降低成本。

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雖然我們處于不同公司，一個(gè)擅長(zhǎng)戰(zhàn)略分析，一個(gè)在親自指揮一個(gè)數(shù)萬(wàn)人的公司推進(jìn)本地生活O2O互聯(lián)網(wǎng)化，然而我們都有共同的愿景，那就是希望新美大能夠更好的發(fā)展下去，為此我們竭盡心智，希望能為你提供一些更有價(jià)值的發(fā)展策略。

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縱觀(guān)新美大各業(yè)務(wù)覆蓋的數(shù)十個(gè)品類(lèi)，無(wú)論是基于行業(yè)規(guī)模（據(jù)國(guó)家發(fā)布的2015年社會(huì)消費(fèi)品零售數(shù)據(jù)顯示，餐飲僅次于汽車(chē)，為第二大品類(lèi)），還是交易頻次、用戶(hù)粘性，大餐飲領(lǐng)域都是新美大的核心業(yè)務(wù)，其對(duì)于新美大，就像微信QQ之于騰訊、3C母嬰之于京東，是成長(zhǎng)為一個(gè)巨頭的關(guān)鍵。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 餐飲領(lǐng)域三大環(huán)節(jié)

既然大餐飲領(lǐng)域?qū)τ谛旅来笕绱酥匾敲次覀兙托枰疃葘徱曔@一領(lǐng)域，如果將餐飲領(lǐng)域以餐飲商家為中心，連帶其上下游供應(yīng)鏈和用戶(hù)，那么我們可以看到整個(gè)大餐飲領(lǐng)域如上圖所示，可以劃分為以下3個(gè)部分：

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（1）向商家的導(dǎo)流環(huán)節(jié)；

（2）為商家提供服務(wù)的環(huán)節(jié)；

（3）基于預(yù)點(diǎn)與生產(chǎn)流程優(yōu)化提升商家服務(wù)效率的環(huán)節(jié)。

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因此，大餐飲領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是對(duì)這三個(gè)環(huán)節(jié)控制權(quán)的爭(zhēng)奪，誰(shuí)能更多地占據(jù)每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制權(quán)，誰(shuí)就能占據(jù)餐飲領(lǐng)域更多的市場(chǎng)份額。對(duì)于新美大而言，目前的核心要?jiǎng)?wù)就是依據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)，去盡可能多的搶占餐飲領(lǐng)域的這3個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

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下邊我們分別對(duì)這三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，來(lái)尋找新美大合理的發(fā)展路徑。

導(dǎo)流環(huán)節(jié)

新美大主要導(dǎo)流途徑

雖然新美大的產(chǎn)品矩陣中（美團(tuán)APP、點(diǎn)評(píng)APP、微信大眾點(diǎn)評(píng)、公共號(hào)等），包含網(wǎng)上店鋪、點(diǎn)評(píng)信息、閃惠優(yōu)惠、團(tuán)購(gòu)預(yù)定、效果廣告、會(huì)員卡券、街景地圖等各種導(dǎo)流服務(wù)，然而 一個(gè)不可忽略的事實(shí)是：“在用戶(hù)外出就餐場(chǎng)景中，超過(guò)80%的就餐是發(fā)生在家或公司的周邊，這意味著用戶(hù)每次選擇就餐商家時(shí)，都會(huì)在約15家之內(nèi)的小范圍選擇”。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?附近就餐與異地就餐份額對(duì)比

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于是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)用戶(hù)在家或公司周邊就餐時(shí)，由于對(duì)這些商家較為熟悉，他們并不需要打開(kāi)美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)APP，更深層次的說(shuō)，簡(jiǎn)單的導(dǎo)流無(wú)法為這些用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，也就無(wú)法促使他們使用。

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剩余的20%就餐場(chǎng)景事發(fā)生在外出、聚會(huì)或者嘗鮮的情況下，此時(shí)用戶(hù)對(duì)于周邊就餐場(chǎng)景不熟悉，才會(huì)打開(kāi)APP，尋找合適的就餐店家。然而這一就餐場(chǎng)景中，除了新美大，還有百度糯米、阿里口碑等同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，雖然大家從不同維度切入（百度是從流量和營(yíng)銷(xiāo)推廣層面切入，阿里是從流量和支付層面切入），但做的都是導(dǎo)流工作。

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因此，新美大的核心要?jiǎng)?wù)就是，努力將那些在家或公司周邊就餐的人群遷移到線(xiàn)上，但是簡(jiǎn)單的導(dǎo)流與信息展示并不能達(dá)到這個(gè)目的，既然如此，那么新美大需要換一個(gè)方向突圍。

服務(wù)環(huán)節(jié)

餐飲商戶(hù)服務(wù)類(lèi)別

餐飲商家服務(wù)環(huán)節(jié)包括食材采購(gòu)、員工招聘、設(shè)備采購(gòu)、店面租賃、數(shù)據(jù)分析、商戶(hù)金融等眾多類(lèi)別，然而這些類(lèi)別中最高品頻、幾乎每天都需要的，就是食材采購(gòu)環(huán)節(jié)，這是商家每天營(yíng)業(yè)的基礎(chǔ)。

然而不幸的是，生鮮零售領(lǐng)域，有一個(gè)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是京東O2O業(yè)務(wù)群，過(guò)去兩年間，京東先后共投入超過(guò)200億人民幣進(jìn)行布局，如下：

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（1）在品類(lèi)上，京東選擇超市、生鮮、醫(yī)藥、海外購(gòu)四大品類(lèi)發(fā)展自營(yíng)業(yè)務(wù)，并分別形成了京東超市、京東生鮮水果、京東大藥房、全球購(gòu)等品牌；

（2）通過(guò)京東到家（類(lèi)似于京東商城的第三方開(kāi)放平臺(tái)）主動(dòng)與永輝超市、沃爾瑪?shù)辍⑾愀凵⑷毡緲?lè)天集團(tuán)、韓國(guó)樂(lè)天、歲寶、新一佳、7-11、武漢中百等本地知名商家建立合作關(guān)系，目前合作店家已經(jīng)超過(guò)10000家，占據(jù)先機(jī)；

（3）在供應(yīng)鏈層面，京東入股永輝超市、天天果園，收購(gòu)沃爾瑪旗下的1號(hào)店，推出京東善元，分別用來(lái)打通果蔬生鮮、高端水果、超市零售、藥品采購(gòu)等供應(yīng)鏈，從而為京東商超的發(fā)展奠定基礎(chǔ)；

（4）倉(cāng)儲(chǔ)配送方面，京東在全國(guó)擁有7大物流中心，自建物流已經(jīng)覆蓋了2493個(gè)區(qū)縣，擁有5987個(gè)配送站和自提點(diǎn)，85%的訂單都能夠當(dāng)日達(dá)或者次日達(dá)，其中一部分已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)3小時(shí)極速達(dá)，隨著京東倉(cāng)儲(chǔ)戰(zhàn)略的下沉，極速達(dá)的訂單比例將快速上升；

（5）京東在原有倉(cāng)儲(chǔ)物流的基礎(chǔ)上，正在投資100億元建設(shè)一個(gè)能夠覆蓋全國(guó)的生鮮冷鏈體系，以滿(mǎn)足生鮮、水果等品類(lèi)貨品的倉(cāng)儲(chǔ)與運(yùn)輸；

（6）將京東到家與達(dá)達(dá)進(jìn)行合并，直接成為本地眾包配送領(lǐng)域的第一名，占據(jù)本地眾包配送領(lǐng)域的有利位置。

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為了確保資金充足，近期京東分別向國(guó)外、國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)發(fā)行10億美金、30億人民幣債券，共募集到約100億資金，再加上京東自有的約716億流動(dòng)資金（2016年3月，財(cái)報(bào)顯示京東共有716億元流動(dòng)資金），這共計(jì)800億的資金，就是劉強(qiáng)東為本地零售O2O領(lǐng)域決戰(zhàn)準(zhǔn)備的，試圖在最大的零售品類(lèi)——商超生鮮領(lǐng)域，與阿里一決雌雄。

京東商超生態(tài)布局

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因此，我們看到了一個(gè)涵蓋自營(yíng)、平臺(tái)、倉(cāng)儲(chǔ)、冷鏈、眾包配送、自取柜等眾多業(yè)務(wù)的京東O2O生態(tài)和盤(pán)托出，隨著這一服務(wù)持續(xù)拓展發(fā)展壯大，順便就會(huì)把餐飲商家的生鮮食材采購(gòu)滿(mǎn)足了，就像滴滴出行、58到家占據(jù)C端服務(wù)后推出的企業(yè)服務(wù)一樣。

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相比之下，新美大在本地零售O2O領(lǐng)域的布局要落后的多（因?yàn)樾枰a(bǔ)足的短板太多），即便是得到了華潤(rùn)入股，也僅僅是彌補(bǔ)了線(xiàn)下部分零售網(wǎng)點(diǎn)的缺陷，與京東O2O相比，差距依然巨大，這意味著無(wú)論是單做本地商超O2O，還是為了為餐飲商戶(hù)、家庭提供食材配送，新美大均很難取得勝利。

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因此，新美大明智的策略是放棄商超生鮮領(lǐng)域，主攻員工招聘、招商加盟、店面租賃、設(shè)備采購(gòu)、商家金融、云計(jì)算、數(shù)據(jù)分析等眾多其它商家服務(wù)環(huán)節(jié)，考慮到員工招聘、店面租賃、招商加盟領(lǐng)域已經(jīng)有58趕集集團(tuán)捷足先登（分別對(duì)應(yīng)58速聘、58租房、58招商），而金融服務(wù)領(lǐng)域，目前新美大對(duì)于商家流水的滲透能力有限，很難做到精準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)控制。因此， 新美大的重點(diǎn)應(yīng)該放在云計(jì)算和數(shù)據(jù)分析領(lǐng)域，憑借著導(dǎo)流、商家深耕優(yōu)勢(shì)，會(huì)取得不錯(cuò)的成效。

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生產(chǎn)環(huán)節(jié)

根據(jù)新美大的戰(zhàn)略方向，其中一點(diǎn)就是去搶占生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這就需要對(duì)餐飲生產(chǎn)進(jìn)行詳細(xì)的分析。由于生產(chǎn)配送方式的不同，我們可以將餐飲市場(chǎng)分為圍餐、快餐、外賣(mài)三種模式，將它們的供應(yīng)鏈、后廚、前臺(tái)進(jìn)行對(duì)比，得到下圖（柱狀條長(zhǎng)短代表這個(gè)環(huán)節(jié)的復(fù)雜度）：

快餐、圍餐外賣(mài)的三大供應(yīng)鏈、后廚、前臺(tái)的對(duì)比

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注：圍餐、快餐、外賣(mài)的基本知識(shí)

（1）圍餐：圍餐是餐飲領(lǐng)域（外出就餐市場(chǎng)）的主要細(xì)分市場(chǎng)，擁有將近70%的市場(chǎng)份額，在三線(xiàn)以下城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村猶為普遍，但由于生產(chǎn)效率較低，市場(chǎng)份額正在逐漸萎縮；

（2）外賣(mài)：外賣(mài)是餐飲生產(chǎn)之后，直接觸達(dá)客戶(hù)的一種解決方案，即借助配送模式，將飯菜由配送員送至客戶(hù)手中，其訂單可能來(lái)自于外賣(mài)店，也可能來(lái)自于圍餐和快餐，目前外賣(mài)占外出就餐市場(chǎng)份額的1~2%；

（3）快餐：快餐是近些年高速發(fā)展的一種餐飲模式，擁有高翻桌率、高客單價(jià)，在北上廣深等一、二線(xiàn)城市發(fā)展較快，在三、四線(xiàn)城市還處于剛剛起步階段，約占總市場(chǎng)份額的20%，而且還在快速增長(zhǎng)。

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根據(jù)上圖，我們可以看出，由于菜品多、生產(chǎn)環(huán)節(jié)繁瑣，圍餐的制約點(diǎn)在后廚，在絕大多數(shù)時(shí)候，圍餐商家都處于客戶(hù)未飽和情況，無(wú)需提升生產(chǎn)效率，而客戶(hù)一旦達(dá)到超飽和，又將面臨生產(chǎn)能力不足的問(wèn)題，這是一個(gè)很難解決的問(wèn)題。

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相比之下，快餐把后廚的繁瑣程序都遷移給了供應(yīng)鏈（中央食材加工廠(chǎng)），采購(gòu)而來(lái)的食材大多是半成品，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單烹飪即可食用，后廚生產(chǎn)環(huán)節(jié)很簡(jiǎn)單。于是，當(dāng)客戶(hù)達(dá)到超飽和狀態(tài)時(shí)，前臺(tái)的就餐位不足或者點(diǎn)餐緩慢就會(huì)成為痛點(diǎn)。

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外賣(mài)與圍餐、快餐均不相同，其制約因素主要在于前臺(tái)，也即餐飲生產(chǎn)包裝之后，快遞員（或者餐廳人員）配送致客戶(hù)的過(guò)程，由于配送能力有限，很難應(yīng)對(duì)蜂擁而至的訂單。

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上述餐飲模式的巨大差異，意味著新美大需要采取不同的策略，至于采取那種方式，我們可以先去借鑒行業(yè)中那些較為創(chuàng)新的、成功的案例，其中比較具有代表性的企業(yè)就是速位，這是一家成立于2014年的新公司，其核心產(chǎn)品為智能餐柜，一個(gè)能夠打通商家、用戶(hù)的關(guān)鍵性智能硬件。

速位的業(yè)務(wù)服務(wù)流程

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如上圖所示，借助于智能餐柜、云端服務(wù)和用戶(hù)手機(jī)，速位實(shí)現(xiàn)了就餐流程的標(biāo)準(zhǔn)化，僅需三個(gè)簡(jiǎn)單環(huán)節(jié)就能完成，如下：

（1）用戶(hù)在微信服務(wù)號(hào)（or 支付寶服務(wù)號(hào) or 速位APP）下單后，智能餐柜會(huì)打印出訂餐小票，后廚順手取下小票，上邊有用戶(hù)點(diǎn)的菜品與數(shù)量；

（2）后廚按照小票進(jìn)行分單作業(yè)（快餐作業(yè)流程），各個(gè)菜品烹飪之后，拼湊完菜品之后，由后廚掃描小票二維碼打開(kāi)餐柜門(mén)，將其放入智能取餐柜；

（3）用戶(hù)來(lái)到店面后，點(diǎn)擊取餐按鈕，或者輸入取餐密碼，餐門(mén)自動(dòng)打開(kāi)，取走自己的飯菜并關(guān)閉餐門(mén)，之后在店面內(nèi)完成就餐。

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此時(shí)，我們?cè)賹F(tuán)購(gòu)、外賣(mài)、速位三種模式的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行對(duì)比，得到下圖：

團(tuán)購(gòu)、外賣(mài)、速位三種模式對(duì)比表格

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注：

（1）團(tuán)購(gòu)購(gòu)買(mǎi)的是團(tuán)購(gòu)券，沒(méi)有預(yù)點(diǎn)功能；

（2）團(tuán)購(gòu)模式需要商家折讓20%左右價(jià)格，這是非常高的獲客成本，許多優(yōu)質(zhì)商家拒絕采用；

（3）團(tuán)購(gòu)、外賣(mài)服務(wù)的是小眾就餐場(chǎng)景，速位服務(wù)的是大眾就餐場(chǎng)景；

（4）團(tuán)購(gòu)有點(diǎn)餐限制，團(tuán)購(gòu)券并不能隨意組合，外賣(mài)和速位沒(méi)有；

（5）外賣(mài)具有預(yù)點(diǎn)功能，能提升生產(chǎn)效率，速位不但具有預(yù)點(diǎn)功能，還深度整合到餐飲生產(chǎn)過(guò)程；

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根據(jù)表格，我們可以看出速位這種模式，不僅打通了預(yù)點(diǎn)和支付功能，還能覆蓋到優(yōu)質(zhì)商家和主流就餐場(chǎng)景，而且還能減少用戶(hù)排隊(duì)時(shí)間以及提升商家生產(chǎn)效率，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于團(tuán)購(gòu)、外賣(mài)兩種商業(yè)模式。

這也使得與速位合作的商戶(hù)平均線(xiàn)上化率高達(dá)60%，而且隨著用戶(hù)、商家雙方滲透率的提升，這一數(shù)據(jù)還在持續(xù)增長(zhǎng)。相比之下，采取團(tuán)購(gòu)模式的餐飲商家線(xiàn)上化率約有5%~10%左右（通過(guò)線(xiàn)上獲取的客戶(hù)量占總客戶(hù)量的比率），而外賣(mài)模式的線(xiàn)上化率更低，大概只有3%。

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顯然，我們看到了速位這種將餐飲生產(chǎn)和流量導(dǎo)入結(jié)合到一起的模式非常具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么新美大明智的策略就是果斷跟進(jìn)，這同時(shí)也解決了我們?cè)趯?dǎo)流部分提到的，簡(jiǎn)單導(dǎo)流無(wú)法將那些在家或公司周邊就餐的人群遷移到線(xiàn)上的問(wèn)題。

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在具體策略上，新美大有兩條路可以選擇：

第一條路徑是依靠強(qiáng)大的資金與流量?jī)?yōu)勢(shì)，復(fù)制速位強(qiáng)攻快餐預(yù)定領(lǐng)域，與速位正面開(kāi)斯，不過(guò)這有一定的失敗風(fēng)險(xiǎn)，即便是強(qiáng)大的騰訊，曾經(jīng)的復(fù)制道路也非一帆風(fēng)順；

第二條路徑是入股速位實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，同時(shí)還可以有效防范阿里口碑、百度糯米入股收購(gòu)。至于說(shuō)最終選擇那條路徑，這取決于新美大內(nèi)部的商討與評(píng)估，看那條路徑速度最快、最節(jié)約資金、效果最好。

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當(dāng)新美大將流量入口、預(yù)點(diǎn)支付、餐飲生產(chǎn)這條鏈路完全打通時(shí)，新美大的日訂單量就會(huì)從現(xiàn)在的千萬(wàn)增長(zhǎng)致上億，遠(yuǎn)超過(guò)淘寶天貓、滴滴出行這些平臺(tái)，與此同時(shí)，自身的估值與營(yíng)收能力也會(huì)大幅度增強(qiáng)。

更可怕的是，此時(shí)的新美大與用戶(hù)、商家之間將建立巨大的用戶(hù)粘性，如果新美大某天要切斷支付寶（or 微信支付）接入，就像當(dāng)初京東切斷支付寶一樣，用戶(hù)會(huì)使用美團(tuán)支付并繼續(xù)停留在新美大平臺(tái)上，局時(shí)支付業(yè)務(wù)、商戶(hù)貸款、個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)也會(huì)快速成長(zhǎng)起來(lái)。

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