惠普最新一季的財報我研究了一下。初看之下成績是理想的，他們官方的高管也都紛紛力鼎。按財報的數據，確實，總營收是實現增長的，利潤表現改善，個人電腦業務似乎正迎來新的春天。

但從業務的角度去看呢？有一個很有意思的現象。它的個人系統業務與打印業務正背道而馳，走向截然不同的命運。這種分化不是一時半會兒或偶發的市場波動之類的，而是處于科技產業變革大潮下的必然結果。

個人系統業務本季表現可謂“火熱”，營收達到99億美元，實現了6%的同比增長。消費類業務增長8%，商用業務增長5%，數據是真不錯的。

但若將其置于全球PC行業的大背景下審視，就會發現這份增長有著一直以來惠普無法避免的問題。當前的增長很大程度上得益于Windows 11系統更新帶來的換機潮，這是一種周期性的技術更迭需求，而非真正的需求改變。

根據權威市場機構IDC的數據，全球PC市場同期增速僅為4.9%，惠普雖然略高于市場平均水平，但卻顯著落后于AI PC細分賽道38%的預期年增長率。也就是說，惠普在最具增長潛力的新賽道上并未占據先機。

所謂的“AI PC”之于惠普，更是虛假繁榮得很。

惠普高調宣布其AI PC出貨量占比已達到15%，這玩意兒，我持有一定的質疑態度。行業目前對AI PC的定義仍然模糊，基本上只要搭載了NPU （神經網絡處理器） 就被歸類為AI產品。然而真正能夠實現端側大模型本地化運行、提供革命性體驗的產品不足總量的5%。

這些所謂AI PC的溢價能力也相當有限，平均單價增幅僅3%，遠未達到能夠顯著提升盈利水平的程度。

在商用市場，5%的增長主要來自疫情后企業IT設備更新周期的自然釋放，而非由數字化轉型驅動的可持續需求。這種增長模式的可持續性是很令人懷疑的。

與個人系統業務的“火熱”形成鮮明對比的是打印業務的“冰冷”現實。該業務季度收入40億美元，同比下降4%，這已經是連續多個季度下滑。硬件銷量下降9%更是一個危險的信號， 表明這不僅僅是周期性的調整，而是系統性的衰退。

在消費端，全球性的高通脹持續抑制家庭對打印設備的需求；在商用端，混合辦公模式的普及使得集中打印需求大幅下降。據國際數據公司預測，2025年企業打印設備采購量將縮減12%，所以，打印業務面臨的逆風只會越來越強。

即使是成熟的耗材市場上，惠普的收入還是持續下滑，以現在的情況和它的競品猛追的前提下，惠普打印業務商業模式的核心護城河已經開始逐漸失落更多城池了。

兼容耗材市占率已經突破38%了，而且隨著開源固件破解技術的成熟，原廠耗材的技術壁壘正在被逐步瓦解。Aftermarket芯片破解等技術的普及，使得消費者能夠以更低成本使用兼容耗材，這對惠普的耗材業務構成了致命沖擊。雖然17.3%的營業利潤率表面上仍然可觀，但同比已經下降2.1個百分點，這種下滑趨勢很可能加速。

為什么會發生這種結構性分化呢？其背后其實是數字時代用戶行為有了更大的變化。

隨著無紙化辦公的推進、數字化存儲成本的下降以及云端協作工具的普及，打印需求正在經歷不可逆的衰退。而個人計算設備雖然保持增長，但正在從單純的工具向智能助手轉型，惠普能否抓住這一轉型機遇，仍然存在很大疑問。

惠普面臨的不僅是如何維持增長的問題，更是如何重新定義自身在數字化時代價值的戰略挑戰。

個人系統業務需要超越硬件銷售的思維，真正融入AI生態；打印業務則需要徹底重構商業模式，從設備銷售向文檔管理服務轉型。這兩個業務板塊正在以不同速度走向不同的未來，惠普必須同時在這兩條戰線上作戰。

否則，船越大，沉得越難以自拔。

供應鏈遷移的“黑洞”

惠普近年來大力推行的供應鏈遷移戰略，也讓它陷入了一個更為復雜的“成本黑洞”與地緣政治博弈的漩渦，與所謂應對全球貿易環境變化而做出的必要調整相去甚遠。尤其是將生產線從中國向泰國、墨西哥等地區轉移的決策，引發的一系列連鎖反應現在已經初見端倪。

據行業分析師估算，包括新工廠建設、設備搬遷、物流體系重構等在內的遷移總成本可能超過8億美元。這種遷移打亂了原有的供應鏈節奏，導致生產效率出現階段性下降，這種隱性的機會成本往往比直接支出更加致命。

中國經過數十年發展形成的PC產業集群優勢，絕非簡單地搬遷設備就能復制。

以重慶和蘇州為代表的制造業基地，已經形成了“72小時全供應鏈響應”的高效體系——從零部件供應到成品出廠，整個流程可以在三天內完成。產業集群效應帶來的協同優勢，是任何新興制造基地都難以企及的。

反觀墨西哥工廠，雖然產能利用率達到85%這個看似不錯的數字 （主要還是他們自己說的，也存疑） ，但其核心零部件仍然依賴亞洲海運，運輸周期從原來的3天延長至21天。

供應鏈效率的下降不僅增加了庫存成本，更降低了應對市場變化的靈活性。遷移之后，所帶來的人力資源，同樣需要重建，資本壓力也不一般。

泰國工廠雖然勞動力成本較低，但技術工人的熟練度和專業素養需要時間積累。目前泰國工廠的良品率較中國低，僅此一項就在第三季度導致主板報廢損失頗高。

這種“學習成本”往往被企業在決策初期低估，但實際上卻成為遷移過程中最難以逾越的障礙之一。

再拔高一點，就是東西方之間的博弈了。

供應鏈，是最容易受到國際上、地緣政治這些因素所影響的。而遷移背后，說白了其實就是一場大型的國與國之間的權力游戲。

惠普要求供應商在2025年前將一半產能搬出中國，名義上是為了避開貿易風險，實際上卻把壓力和成本巧妙地轉移給了上下游的合作伙伴。

很多中小供應商明明缺乏議價能力，卻不得不跟著遷移——擴建廠房、調整產線、培訓工人，這些成本大多得自己承擔。要么，就是直接失去惠普。

有意思的是，就在供應商們為搬家焦頭爛額的時候，惠普自己的采購成本反而降了2.1%，這背后是誰在承擔代價，一目了然。

此外，這種全球分散布局看似降低了地緣政治風險，卻也可能讓供應鏈變得更脆弱。以前集中生產雖然有一定風險，但協作效率高、反應速度快；而現在布局分散，跨國管理復雜度上升，溝通和物流成本也水漲船高。

只是惠普的抉擇也一定程度上反映了很多跨國企業當前共同的問題。那就是明明知道遷移成本高昂、效率可能下降，卻不得不為了應對國際局勢的變化而做出調整。

短期來看，是成本與風險之間的博弈。長期來看，則是長期主義化的一場全球制造業價值鏈的持續洗牌。

這條路最終會走向哪里，還沒有定數。但可以確定的是，企業的戰略決策不再只是商業問題，也成了地緣政治背景下的一種生存之道。

AI PC戰略受困

前面我也提到，“AI PC”之于惠普，是虛假繁榮。

為什么這樣說呢？其核心不在于惠普的硬件技術問題，相反，惠普的硬件能力很棒。但它的整個AI應用生態建設的滯后，以及對企業市場需求的誤判，是導致它當前所陷入的虛假繁榮的重要因素之一。

人工智能技術席卷全球，AI PC被視為個人計算設備進化的下一個重要方向。

縱觀當前AI PC市場競爭格局，聯想與百度文心大模型的深度集成，戴爾與微軟Copilot+的專屬優化，都展現出軟硬件協同發展的明確路徑。

相比之下，惠普的AI PC戰略仍然停留在硬件參數堆砌的層面，依賴于Intel Ultra處理器和基礎NPU的配置升級，卻缺乏真正能夠打動用戶的殺手級AI應用。

這種生態建設的不足在企業市場表現得尤為明顯。

現代商用客戶已經不再滿足于硬件參數的簡單提升，他們更關注的是AI技術如何與業務流程深度整合，實現工作效率的質的飛躍。

比如自動報表生成系統能夠節省財務人員60%的工作時間，智能會議紀要摘要功能可以提升管理層決策效率。但惠普仍然將營銷重點放在處理器性能和內存容量這些傳統參數上，缺乏真正適配于行業深層邏輯的AI解決方案。

變化背后，代表著數以億計的商業機會流失。

這種下滑趨勢發生在新興的AI PC細分市場剛剛起步的階段，這意味著惠普可能正在錯過占據未來市場競爭制高點的最佳時機。

深入分析惠普的AI生態受困，我們會發現其根源在于兩個方面：

首先是合作伙伴選擇的局限性。

與專注于單一技術供應商的合作模式，難以適應多元化AI技術融合發展的趨勢。

其次是開發模式的傳統性 ，惠普仍然以硬件思維主導軟件開發，缺乏與獨立AI開發者的深度合作，導致應用生態創新活力不足。

而這時候的競爭對手們采取了更加開放和多元的生態建設策略。

聯想與百度的合作不僅限于技術集成，更包括共同開發行業解決方案；戴爾與微軟的聯盟則著眼于構建完整的生態系統。這些戰略都顯示出對AI PC共同理解趨向： 整個計算體驗的變化 。

AI PC市場的競爭才剛剛開始，但生態布局的窗口期正在快速關閉。惠普如果無法在短期內突破生態建設的瓶頸，很可能在這個價值千億的新興市場中處于被動地位。

這不僅關系到短期業績表現，更決定著企業在智能化時代的戰略地位。

未來的競爭將是生態系統與生態系統的對抗，單打獨斗的硬件廠商很難在這場變革中占據優勢。

打印業務仍然承壓

就在個人電腦業務看似回暖的同時，惠普的打印業務同樣也正經歷著“價值塌方”，其傳統的“賣設備+賣耗材”的商業模式在數字化浪潮沖擊下已有不妙。

微軟Teams、Zoom等協作平臺的文檔共享功能已經使紙質文件流轉需求有較大的下降。而且這種變化不是暫時的，而是代表著工作方式的長期性轉變。

云存儲技術的成熟和成本的持續下降，使得電子文檔管理不僅更加便捷，而且在安全性和可追溯性方面都超越了紙質文檔。智能合約、電子簽名等技術的普及，進一步減少了對紙質文檔的依賴。

這種變化是歷史性的，即使全球經濟復蘇，打印需求也不會回到過去的水平。

惠普力推的Instant Ink墨盒訂閱服務原本被視為應對打印業務下滑的創新舉措，但實際表現卻令人失望。第三季度僅3%的增長速度表明，這種模式難以扭轉整體頹勢。

其根本原因在于第三方兼容耗材市場的激烈競爭，這個相信眾多經銷商朋友會有更深切的體會。

在應對行業變革方面，與競爭對手相比，惠普的轉型步伐顯得遲緩而猶豫。

佳能早已將戰略重點轉向醫療影像領域，利用其在光學成像方面的技術積累開拓新的增長點；理光則深耕智能制造解決方案，將打印技術與工業物聯網相結合。

惠普呢？至少能見度還是相對低一些的。

前段時間，中央國家機關的打印機采購項目結果也反映出惠普在戰略市場上的地位變化。在某個預算金額達609.86萬元的大型采購項目中，奔圖和佳能成為主要贏家，分別拿下了不同品類的中標資格。

奔圖以640元的單價中標A4激光黑白雙面打印機項目，佳能以1650元的單價中標A4激光彩色雙面打印機項目，惠普則在這些關鍵采購項目中缺席了。

打印行業的價值轉移正在沿著兩個方向進行：

一方面是向更加經濟實用的基礎打印解決方案轉移，這領域被奔圖等成本控制能力更強的品牌占據。另一方面是向更加智能化的文檔管理服務轉型，這需要提供商具備強大的軟件和服務能力。

惠普在這兩個方向上都面臨著挑戰。

要突破當前的轉型困局，惠普需要重新思考打印業務的本質價值。

單純的設備銷售模式已經難以為繼，必須轉向提供完整的文檔生命周期管理解決方案。這包括智能歸檔、安全打印、合規性管理等企業級服務能力建設。

同時，還需要重新構建耗材業務的商業模式，或許可以考慮與第三方耗材廠商合作而非對抗，通過授權和技術合作開辟新的收入來源。

打印業務的結構性衰退已經成為不可逆轉的趨勢，但這并不意味著打印行業沒有未來。相反，它正在經歷一場從硬件導向到服務導向的深刻轉型。

惠普，或者眾多打印品牌廠商，能否在這場轉型中重新找到自己的位置，取決于其能否超越傳統的打印機廠商思維，真正成為數字化工作流程解決方案的提供者。

除了創新，還要對整個組織思維和企業文化進行重塑。

最后的啟示

我在之前的文章《? 惠普“斷腕”真相，9000人失業+產業鏈大遷移 》里有說過一個論斷：八十多年商業史長河里，惠普始終在全球化浪潮中尋找“共生”的錨點——與戰時需求的共生催生技術突破，與PC革命的共生重塑產業格局，與區域經濟的共生重構價值網絡。

現在我又要說，惠普正站在企業發展的關鍵十字路口。

即使它現在呈現一種似乎如此的增長態勢，但也不過是冰面之上的裂痕罷了，看似穩固實則脆弱。

要真正實現可持續發展，惠普最需要的，是超越傳統的硬件思維，從根本上重構企業的價值創造模式，這話我在前文反復的已有相關論述，就不再贅言。

無論何種轉型，過程中的節奏把握都尤為重要，過于激進的改革可能破壞現有的現金流業務，而過于保守又可能錯失轉型時機。

惠普也如是。

它必須掙脫硬件思維的最后枷鎖，從“設備制造商”徹底轉向“數字工作流賦能者”——這要求它重塑價值主張、重建合作伙伴關系、甚至重組組織基因。

真正的挑戰在于如何在“破”與“立”之間找到精妙的平衡：既要維護現有現金流業務的生命力，又要為新興的AI驅動、服務導向的未來鋪路；既要保持全球化布局的戰略彈性，又要在區域市場形成深度賦能的能力。

所以，惠普必須同步駕馭三場轉型：產品智能化轉型、商業模式服務化轉型、供應鏈韌性轉型。

而其最深厚的底氣，或許仍藏在那八十多年的“共生”智慧中——只是今日的“共生”不再局限于產業伙伴的協作，更意味著與AI技術共生、與數字化需求共生、與全球新的產業現實共生。

這條路注定充滿艱難的權衡，但唯有主動打破冰面，方能駛向新海。

惠普的故事，或者也是眾多中國企業發展的故事——不在順境書寫傳奇，而在每一次時代轉折中，找到與世界共振的節奏。

本文來自微信公眾號： 東針 ，作者：東叔