本文來自微信公眾號： 投資人黃海 （ID：haivcconsumer） ，作者：投資人黃海，題圖來自：AI生成

一

“我們7月收入增長30%，利潤接近翻倍了。”

這是上周，我和被投企業、輕食連鎖品牌“超級碗”外賣負責人通電話時，他給我的第一句話。

不是來自快速開店，也不是來自爆品刷屏，超級碗近期的增長抓手正是外賣。更準確地說，是外賣滲透率提升帶來的訂單增量。

這個增量來自兩個方面。

最顯然的一點，就是京東和淘寶兩大電商app今年在一級入口引入閃購，為外賣市場帶來了更多增量用戶。

此外，對于原來就有外賣消費習慣的用戶來說，最近一段時間的補貼刺激，也會使其外賣點餐頻次顯著增加。

消費者外賣點餐頻次提升后，會帶來一個意想不到的后果： 用戶反復體驗后，對外賣品質更加熟悉和敏感，更能分辨不同品牌之間的差異。

舉個例子，在補貼戰早期，大家可能會把所有低價奶茶都點一遍。隨著消費次數增加，哪個品牌的產品力更強、口感更過硬，消費者會越發清晰。

未來平臺大戰結束、補貼退潮，消費者對即時零售的消費習慣也被培養得更加成熟。類似的商業邏輯，在中國商業史上曾經不斷發生。當年的打車大戰、共享單車大戰，都有過補貼大戰時期。

這一階段過去之后，消費者的下單習慣逐步養成。問題只是哪些品牌屆時能抓住機會，沉淀下來新市場帶來的龐大增量用戶。

按各家平臺最新數據計算，美團日訂單峰值1.5億，淘寶閃購9000萬，京東2500萬。即使去除“零元購”這類水分，行業整體日訂單應該也已經站上2億。有自媒體形容為“2億訂單時代”，已經比之前的訂單量增加了一倍。

當然，短期補貼帶來的副作用確實存在，就是客單價下降。對于超級碗這樣的品牌來說，這筆賬非常清晰：客單價有所下滑，但訂單量增長更快，利潤同比去年便是顯著增長的。

關于低價甚至“零元購”的負面影響，各路媒體渲染最多的，通常是奶茶和咖啡這樣的飲料品類。

飲料品類的重要特征是需求彈性極大，如果平臺一直有零元購活動，理論上消費者可以一天喝十杯奶茶。這樣的訂單數據，確實有虛增的水分。補貼退潮后，大概率會出現單量下滑。

然而，奶茶咖啡遠遠不是外賣市場的全部。

像超級碗這樣的快餐品牌，就沒有參與到極致低價的競爭，用戶享受到的優惠主要來自普惠性的平臺活動。畢竟消費者吃飯就是一日三餐，需求彈性并不大，沒有必要加碼超低價補貼。

二

在整個餐飲行業中，這樣的增長不可能是個例，肯定還有不少品牌受益于最近的外賣增量。

然而，目前的行業仍然有一些聲音，認為外賣大戰沒有意義，對商家的影響也是負面的——那么問題究竟出在哪里呢？

首先，數據不會騙人。目前數據顯示，外賣大戰期間主流平臺商家數量都是增長的，比如，過去兩月淘寶閃購新增24萬新注冊商家。我了解了下，其中有10萬是餐飲商家。 如果加入即時零售就等于虧損，商家不可能還愿意快速進入。

再來分析一些具備代表性的負面聲音。

西貝創始人賈國龍在接受采訪時指出：“店里突然接到幾百單的低價單，根本配送不過來。而且是特別低價的訂單，有牛奶、沙棘汁，還有黃饃饃，價格很低很低，當天一共沖進來1.1萬單這種低價單。”

如上文分析，飲料需求彈性極大，補貼期容易爆單。西貝遇到的交付困難，也主要來自飲料低價單。西貝如果認為這些飲料訂單沒有價值，確實可以從外賣平臺下架相關產品。

然而，如果只是因為這種特定時期的具體操作問題，就將外賣大戰稱為“浪費社會資源”，甚至忽略了餐飲消費線上線下大整合后的新機會，確實大可不必。

西貝的菜品受消費者歡迎，尤其是小朋友都覺得美味放心；但堂食的服務和環境體驗，一直并不算其主要賣點。

對于這種類型的餐飲品牌，未來外賣單量占比不斷提升，是非常合理的大趨勢。因為消費者只需要西貝的產品交付，服務和環境不是核心。

賈總分享說，“現在整體看我們的外賣單量已經占到40%了。原來有10%、15%到20%，我覺得20%還合適，后來這個比例就一直往上走，不是我們想往上走，自然而然就漲成這樣。”

賈總的意思是，同樣一筆訂單，從堂食轉移到了線上，西貝的利潤大概率下滑了——畢竟堂食本來就有固定成本、外賣平臺也需要抽傭金，因此賈總不希望外賣比例太高。

但賈總可能不一定知道，對于咖啡奶茶和快餐這些品類，外賣訂單比例早在補貼戰開打之前就超過50%。 外賣為主就是這些品類的常態，普遍比例比西貝要高得多——但這并不意味著品牌就會虧損。

港股上市的幾家頭部奶茶品牌，就被資本市場認為是這場大戰的受益者，近期股價節節攀升。

三

長期來看，消費者的使用習慣和品類特性，會決定一個餐飲品牌的線上訂單和堂食訂單的比例，這并不受品牌創始人的主觀愿望左右，也和品牌的利潤情況沒有必然關系。

對于品牌來說，可以做的事情是 迭代門店模型，積極應對線上化趨勢。

例如，我最近和不同品牌交流時，觀察到一個有意思的趨勢。就是線上訂單比例高的餐飲品牌，門店選址時有一個心得總結： 選擇一流商圈的三流位置。

背后的原因很簡單，作為品牌型餐飲而非小檔口，不能舍棄門店直接轉為純外賣店；然而也沒有必要和傳統思路一樣，必須要高價爭搶最優質位置。

門店開在一流商圈，可以保證周邊外賣覆蓋。同時隨著線上訂單比例提高，絕對點位的重要性則相應下降。

熟悉商業地產的朋友都知道，同一個商場里，所謂“好”位置和一般位置的租金差距，可以高達30%~50%。

線上化程度高的品牌，可以實現線上流量向線下導流，其實就打破了線下門店的固有選址規律，節省下這些成本。

租金是固定成本，無論賣出多少，都要按租約支出；而外賣平臺的費用，則和成交單量是正相關的，不存在太多固定費用，對品牌的壓力是更小的。

按照這個思路調整門店模型，會給品牌帶來更大的經營靈活性——如果西貝的外賣比例持續走高，這個選址建議說不定也值得賈總參考。

四

除了迭代門店模型，另一個品牌可以用來抓住這波即時零售增量的方法，就是 為即時消費場景重新梳理商品組合。

簡單來說，就是 把“適合外賣”的商品挑出來重點運營。

以名創優品為例，大家都熟悉，名創優品起家時屬于“十元店”，主要品類是家居日常用品，產品結構對標日本的無印良品。

隨著近年來IP經濟大火，名創優品一直在增加IP產品的比重，像哈利波特、迪士尼這樣的IP周邊后來成為門店主推款，對外宣傳定位也著重強調IP屬性，名創優品搖身一變成為“興趣消費”和“IP經濟”的代表企業之一。

然而，即時配送的消費場景崛起之后，名創優品再次從“老本行”中找到了業務增量。

名創優品去年和美團合作，推出“閃電倉”即時配送業務；近期入駐淘寶閃購后，也取得了即時配送訂單的翻倍增長。

我家附近有一家名創優品新開的社區前置倉，我觀察到里面的產品結構和正常門店差異較大，完全沒有任何IP產品——因為IP消費的即時屬性并不強烈。

在前置倉場景內，名創優品再次回歸日常生活剛需屬性，放入的都是臨時急需的日常用品，例如旅游出行用品 （一次性內褲） ，數碼周邊 （充電器、數據線） ，以及衛生巾、垃圾袋等生活日用品。

有意思的是，行業調研過程中，我發現名創優品的非急需類的產品，例如近年主推的IP周邊，居然也能受益于外賣滲透率的提升。

比如，根據最新數據，由于有了閃購的助力，名創優品的IP產品，近期實現了銷售金額在淘寶生態內同比增長100%以上。

道理不難理解，外賣大戰早已不局限于餐飲行業，甚至超越了即時零售，而是一個全新的大消費機會。

當消費者逐漸養成即時獲取的下單習慣，“快”總比“慢”好，無論是否急用，都可以從整合了線下線上的大消費平臺購買，至少節省了到店的麻煩功夫。

六

除了商品結構的組合運營，對于不少成熟頭部品牌來說， 還可以用更加豐富的業態去抓住線上線下整合帶來的新增量。

在很多消費者心里，海底撈是代表優質服務體驗的品牌。海底撈的火鍋堂食服務太深入人心，很多人都不知道海底撈目前有一塊快速發展的新業務：外賣。

海底撈2024年外賣業務收入增長20.4%，達到12.54億元。雖然占整體收入比例不高，但這一業務的增速是整個企業增速的近7倍——海底撈24年整體收入增速只有3.1%。

海底撈切入外賣，主要是為了更好服務“一人食”場景。為了服務好這一需求，海底撈推出全新產品線——下飯火鍋菜。簡單來說，就是專供外賣的一人套餐。

海底撈火鍋菜就是燙熟的火鍋菜配米飯，只在外賣平臺銷售，主要受眾是年輕外賣消費者。以肥牛午餐肉套餐為例，整個套餐包括3葷7素，外加一份米飯。

這樣的產品設定，和海底撈堂食主打的聚餐體驗，形成了鮮明對比，完全是截然不同的業態。

海底撈的堂食門店，對于選址、客流、裝修等較高的要求，和即時零售的消費模式并不匹配。

海底撈為了做好外賣，就專門設置了外賣“衛星店”。下飯火鍋菜這個業務，對于海底撈來說，就是完全生長在即時消費場景上的增量機會。

“衛星店”模式，并不是海底撈的專屬。抓住線上線下整合的新機遇，通過衛星店擴張外賣業務，和堂食主業形成戰略互補，已經是很多品牌共同下場探索的行業趨勢，包括老鄉雞、太二、木屋燒烤等等都在嘗試這種方式。

七

寫到這里，我有一個感覺越來越清晰： 目前的外賣大戰對消費行業線上化的推動，和多年前的電商崛起有頗多相通之處。

當年電商是商品品牌的線上化，而今天是線上線下消費場景整合的大趨勢，既影響商品消費，還能助力類似餐飲這樣的服務消費。

在這樣的大趨勢之下，中小餐飲商家身段靈活，肯定是最先受益。 最堅決抓住增量機遇的商家，回頭看會有最大的收獲。 而對于餐飲大品牌，如果希望把握住機會，則要看轉型和創新的能力決心了。

當時電商浪潮中，這方面讓人印象深刻的例子不在少數。

其中一個經典案例，便是化妝品行業的珀萊雅。

珀萊雅2012年對電商渠道已有涉獵，那一年珀萊雅的銷售額在電商渠道占比已經接近10%。2013年至2015年間，珀萊雅的電商業績從1.3億元提升至3.8億元，占主營業務收入比例提升到23%。

早年電商受到的爭議也非常大，對線下銷售的負面影響，使得很多品牌不敢下定決心。珀萊雅對電商的堅定擁抱，在近年迎來了豐收：2024年，珀萊雅天貓旗艦店成交金額躍居天貓美妝第一，電商銷售額占比高達95%。

2024年珀萊雅銷售額超過100億，凈利潤超過15億。

如果不是提前布局、紅利期就獲得電商的先發優勢，一個十年前名氣不大的本土品牌，難以想象最終能登頂天貓美妝頭把交椅。

另外一個讓人記憶猶新的電商品牌，自然便是零食之王——三只松鼠。

三只松鼠成立于2012年。成立當年的雙十一，三只松鼠首次參加大促即拿下零食類雙十一銷售第一。后續多年，伴隨著電商滲透率的快速發展，這一先發領先優勢一直持續。

2019年，三只松鼠成為休閑零食行業首個年收入過百億的公司，并成功在A股上市。上市當年，三只松鼠整體的收入當中，97%來自電商渠道。

當然，最近幾年三只松鼠發力全渠道消費場景，從線上線下的消費整合中找到新增量，線下門店銷售額持續提升。這就是結合時代的變化，品牌發展歷程中的第二曲線了。

有人歡喜有人愁，新的趨勢利好珀萊雅、三只松鼠這樣的先發者，也讓一些品牌不可避免地落后于時代。

2004年，香飄飄推出首款杯裝奶茶，定價3.5元/杯。在沖泡奶茶行業，香飄飄常年市場份額超過50%，是當之無愧的中國杯裝奶茶第一品牌。

香飄飄當年崛起的優勢，在于沖泡奶茶的便宜與方便。

過去幾年，隨著即時零售的普及，現制奶茶不斷沖擊沖泡奶茶的市場份額。從口感的角度，現制奶茶肯定勝出，而便宜和方便這一沖泡奶茶原有的優勢，也在被越來越發達的即時配送不斷侵蝕。

發展到最近的補貼大戰，蜜雪冰城等現制奶茶的價格已經和香飄飄相差無幾，消費者自然更多選擇現制產品。

這一趨勢的根本性變化，也體現在資本市場的表現中。香飄飄目前的股價還不到六年前高點的40%——這可能并不是企業本身做錯了什么，而是沖泡奶茶這一消費場景跟不上時代的發展了。

八

從上述案例可以看出， 在消費渠道和場景發生重要變化的歷史性時刻，對整個消費行業的影響將非常深遠，絕不局限于短期的補貼大戰。

實際上，我認為補貼大戰只是消費行業進入線上線下整合發展快車道的一個開始。短期各種戲劇性的商戰情節未來回頭看只是噪音，行業的關注點應該聚焦于新場景的長期機遇。

根據公開數據顯示，2024年即時零售的市場規模在7800億元左右，預計未來五年復合增長率超過25%；而同年實物商品網上零售額為13.1萬億元，同比增速6.5%。

時至今日，電商仿佛已經是一個增速有限的“傳統行業”。而即時零售尚處早期發展階段，未來達到2~3萬億甚至更高的市場規模，是可以預期的終局。

預計到2030年，即時零售的市場規模占電商整體的比例會超過10%，也是廣義電商的所有領域中，未來幾年增速最快的部分。

投資行業一直有個共識： 品牌和渠道相伴相生，在渠道變革期，是品牌崛起的最好機會。 當年電商快速發展的時代，已經有眾多案例證明了這一點。

時至今日，我們迎來線上線下消費全面整合的新時代，不知道誰能成為抓住機遇、趁勢而起的新一代贏家？