近日，風(fēng)投基金KPCB的一檔播客Grit Podcast邀請(qǐng)Wolt創(chuàng)始人、CEO，DoorDash International負(fù)責(zé)人Miki Kuusi進(jìn)行了一次訪談。Miki在播客中分享了他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷與目標(biāo)，以及全球化的本地商業(yè)的未來(lái)。

Miki Kuusi于2011年參與創(chuàng)立了歐洲科技大會(huì)Slush，這段經(jīng)歷為他后來(lái)創(chuàng)立Wolt奠定了基礎(chǔ)。Wolt為一家芬蘭外賣(mài)配送平臺(tái)，創(chuàng)始于2014年，專(zhuān)注于本地商業(yè)服務(wù)數(shù)字化，從餐飲配送擴(kuò)展到雜貨和其他零售領(lǐng)域。2022年，Wolt被美國(guó)外賣(mài)巨頭DoorDash以81億美元收購(gòu)。DoorDash由徐迅 （Tony Xu） 等三位華人于2013年創(chuàng)立，目前業(yè)務(wù)覆蓋美國(guó)及全球多個(gè)國(guó)家。

DoorDash與Wolt洽談收購(gòu)時(shí)，Wolt已完成了Pre-IPO輪融資，原本計(jì)劃在2022年上市。Miki認(rèn)為，如果公司想要全球化，他們與DoorDash的合并是一個(gè)不可錯(cuò)失的機(jī)遇。Miki強(qiáng)調(diào)了他們與DoorDash成功達(dá)成收購(gòu)并協(xié)同發(fā)展的重要原因：“DoorDash在美國(guó)的融資一直比其他同行少得多，DoorDash和Wolt的文化是一致的。”

DoorDash在歐洲市場(chǎng)進(jìn)入擴(kuò)張階段的同時(shí)，不久前，騰訊大股東Prosus向歐洲最大外賣(mài)平臺(tái)之一Just Eat Takeaway.com的全部已發(fā)行股份發(fā)起收購(gòu)要約，加碼歐洲外賣(mài)配送市場(chǎng)，對(duì)價(jià)約為41億歐元，報(bào)價(jià)相較Just Eat Takeaway的過(guò)去三個(gè)月的最高股價(jià)溢價(jià)22%。在2024年，DoorDash （DASH.US） 股價(jià)接近翻倍，截至發(fā)稿，公司市值約為812.5億美元 （約合人民幣5900億元） ，對(duì)比之下美團(tuán) （03690.HK） 市值約合9400億元。

美團(tuán)在海外市場(chǎng)的探索也一直在繼續(xù)。不久前，美團(tuán)官方微信公眾號(hào)發(fā)文表示： （公司） 堅(jiān)持以科技創(chuàng)新孵育新業(yè)態(tài)“走出去”參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，積極擴(kuò)展海外市場(chǎng)。在中國(guó)超大規(guī)模市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，依托成熟的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，美團(tuán)致力于探索通過(guò)新技術(shù)哺育新業(yè)態(tài)，覆蓋全球更多場(chǎng)景更多人群。據(jù)“晚點(diǎn)LatePost”，“美團(tuán)希望其外賣(mài)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到千億美元”，未來(lái)三年內(nèi)，Keeta計(jì)劃覆蓋海灣六國(guó) （沙特、阿聯(lián)酋、卡塔爾、科威特、阿曼和巴林） ，輸出其在沙特的經(jīng)驗(yàn)。

以下文章為訪談內(nèi)容節(jié)選，由“明亮公司”編譯：

主持人： 我覺(jué)得你還有很長(zhǎng)的路要走。你多大了？

Miki： 35歲。

主持人： 對(duì)于你這三個(gè)階段的經(jīng)歷，也許我的這個(gè)設(shè)想很瘋狂：有沒(méi)有一種可能，你首先創(chuàng)立了Slush，它成為歐洲首屈一指的科技峰會(huì)。然后第二段創(chuàng)立Wolt，后來(lái)以80億美元將Wolt賣(mài)給DoorDash。前兩件事實(shí)際上是在為第三段做準(zhǔn)備？你有沒(méi)有這么想過(guò)？

Miki： 是的。第三段就是我們DoorDash正在做的一部分事情。我認(rèn)為，我們公司和我們的行業(yè)現(xiàn)在還處于早期。我20歲左右在大學(xué)時(shí)期最大的恐懼是：我們生活在一個(gè)主要由他人定義的世界里，世界會(huì)被一些大公司所主導(dǎo)。我們只能加入這些公司，成為其中的一部分。但我很快又意識(shí)到，我們正在經(jīng)歷一場(chǎng)工業(yè)革命，一切都將線上化。在Wolt和DoorDash，我們的核心使命都是數(shù)字化線下服務(wù)：將餐廳、商店、購(gòu)物中心等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)接入線上生態(tài)。所以，許多人問(wèn)我為何在出售公司后仍專(zhuān)注此事，其實(shí)是因?yàn)槲疫€在繼續(xù)完成我的使命。我35歲，還有很多時(shí)間，我不會(huì)后悔現(xiàn)在所做的事，只會(huì)后悔太早停止做這些事。

一、在IPO前出售Wolt

主持人： 你現(xiàn)在的工作是負(fù)責(zé)DoorDash的國(guó)際業(yè)務(wù)嗎？

Miki： 是的，所有美國(guó)以外的國(guó)際業(yè)務(wù)，包括Wolt和其他一些業(yè)務(wù)。

主持人： 當(dāng)Wolt被收購(gòu)時(shí)主要還是做送餐服務(wù)嗎？

Miki： 不完全是。我們?cè)?014年創(chuàng)立Wolt時(shí)，我看到線上化的趨勢(shì)。我一直在思考購(gòu)物中心、街邊店這些實(shí)體場(chǎng)所的未來(lái)。我很快得出結(jié)論：我看到的一切都不應(yīng)該是當(dāng)時(shí)的那個(gè)形態(tài)，本地商業(yè)服務(wù)的未來(lái)不應(yīng)該只有網(wǎng)上的評(píng)論、評(píng)分和舊照片，我們應(yīng)該圍繞餐廳或商店提供更多。但現(xiàn)實(shí)是，我們以往只把餐廳作為開(kāi)啟本地商業(yè)服務(wù)的起點(diǎn)。我們真正擴(kuò)展到餐廳以外的業(yè)務(wù)是在2019年左右，這一趨勢(shì)在疫情期間又得到了加強(qiáng)。到我們與DoorDash達(dá)成收購(gòu)交易時(shí)，我們已經(jīng)是一家多業(yè)務(wù)的公司，從餐廳擴(kuò)展到雜貨，之后進(jìn)入其他零售類(lèi)目。

主持人： 在DoorDash要收購(gòu)之前，你們已經(jīng)快上市了對(duì)吧？你們已經(jīng)在IPO的大門(mén)口了。

Miki： 是的，我們從2020年開(kāi)始準(zhǔn)備IPO，原計(jì)劃是在2022年年中上市。我們?cè)?021年底接觸到DoorDash時(shí)，Wolt已經(jīng)走到Pre-IPO輪融資，當(dāng)時(shí)我們還簽了11億美元的投資意向書(shū)。我們遇到Tony （DoorDash創(chuàng)始人、CEO徐迅） 團(tuán)隊(duì)是一個(gè)巧合，他們知道了我們的情況，因此對(duì)我們兩家公司來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)的合并將是加速全球化的一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)。我在Wolt可以清晰地看到一條路徑，可以將它打造成數(shù)十億美元估值的私營(yíng)或上市公司，但與DoorDash一起，我們有可能成為世界上最大的公司之一。

主持人： 發(fā)生了什么？在如此緊迫的情況下，你們雙方都沒(méi)有時(shí)間去彼此熟悉和談判？

Miki： Tony和我早就認(rèn)識(shí)了，DoorDash和我們也都了解對(duì)方。我們的業(yè)務(wù)在地理上沒(méi)有重疊，但我們一直從遠(yuǎn)處欣賞對(duì)方的成就。

我們的行業(yè)相對(duì)較小，有10到15家具有全球規(guī)模的公司，這些公司的大多數(shù)CEO彼此認(rèn)識(shí)。DoorDash在2020年IPO之后要考慮如何做全球化公司，并購(gòu)是有效方式之一。我們并不是他們想要洽談的公司名單上的第一位，因?yàn)閃olt只是剛剛起步，我們的足跡不在中國(guó)，不在印度，也不在除德國(guó)以外的西歐大型經(jīng)濟(jì)體。不過(guò)DoorDash與更理想的候選人接觸后卻感覺(jué)這些公司在企業(yè)文化、思維方式、工作方式方面與DoorDash有很大不同。

最初，其實(shí)有很多人告訴DoorDash團(tuán)隊(duì)，“應(yīng)該跟Wolt的人談?wù)劊驗(yàn)楦杏X(jué)你們很相似。”因此，Tony真的給我發(fā)了一封郵件說(shuō)，那么，我們聊一聊怎么樣？這就是我們與DoorDash了解的開(kāi)始。對(duì)我來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)我正在籌集資金，我覺(jué)得跟同行業(yè)交流過(guò)程中也能受益很多，雖然這聽(tīng)起來(lái)有些反直覺(jué)。其實(shí)在高成長(zhǎng)的行業(yè)里，公司最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是消費(fèi)者正在改變的行為和習(xí)慣，而不是同行。

二、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

主持人： 當(dāng)時(shí)的歐洲市場(chǎng)，從食品配送到雜貨配送，是否像美國(guó)那樣有大量資金涌入？就像美國(guó)市場(chǎng)中，Uber和Lyft在共享出行領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)；Uber Eats和DoorDash之間存在競(jìng)爭(zhēng)，還有很多公司已經(jīng)被收購(gòu)了。

Miki： 是的，在歐洲也是如此，有很多不缺錢(qián)的公司。但Wolt從來(lái)不是資金最充足的公司。

主持人： 你們?cè)谂c美國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)。

Miki： 或者是與所有在歐洲從事這一領(lǐng)域的公司競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)我們?cè)?016年完成了A輪1000萬(wàn)歐元的融資時(shí)，我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)籌集了超過(guò)10億美元。

我們的資金只有他們的1/100，這塑造了Wolt的發(fā)展方式。我們必須在產(chǎn)品建設(shè)、提供世界級(jí)的客戶(hù)體驗(yàn)、建立物流技術(shù)和系統(tǒng)方面更加聰明，即使在規(guī)模較小的情況下也能高效運(yùn)作。

主持人： 但你沒(méi)有感受到來(lái)自投資者和員工的壓力？就像現(xiàn)在的大語(yǔ)言模型，如果你不繼續(xù)投入大量資金來(lái)訓(xùn)練這些模型，你的模型將會(huì)落后，然后有人會(huì)搶占所有市場(chǎng)份額。一定有人對(duì)你說(shuō)過(guò)這些吧？

Miki： 我們?cè)谠缙诮?jīng)歷了一段艱難的旅程。2014年并沒(méi)有真正的食品配送行業(yè)。我們創(chuàng)立公司時(shí)，有一些本地運(yùn)營(yíng)商看到了這個(gè)機(jī)會(huì)：有很多餐廳提供配送服務(wù)。了解這些餐廳的唯一途徑是自己查找餐廳的網(wǎng)站，或者只是一個(gè)帶有菜單和電話(huà)號(hào)碼的產(chǎn)品目錄。這些餐廳聚合商所做的就是將這些餐廳在線上匯集起來(lái)，配送仍然由餐廳完成。

我們最初也沒(méi)有打算自己做配送，而是希望建立一個(gè)圍繞消費(fèi)者和餐廳之間的本地商業(yè)服務(wù)平臺(tái)，配送將會(huì)是用例之一。但后來(lái)我們很微妙地發(fā)現(xiàn)了PMF （產(chǎn)品市場(chǎng)匹配度） ，也就是提供原來(lái)沒(méi)有的配送服務(wù)——最受歡迎的餐廳不會(huì)自己做配送，對(duì)它們來(lái)說(shuō)沒(méi)有必要。此后，一個(gè)全新的行業(yè)興起了。

我們從芬蘭——一個(gè)擁有550萬(wàn)人口的國(guó)家開(kāi)始。這是一個(gè)勞動(dòng)力成本非常高、收入差距最小的國(guó)家之一，城市規(guī)模小，人口密度低，沒(méi)有小費(fèi)文化。這是世界上最難進(jìn)行最后一公里配送的地方之一。因此我們必須成為一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司，高效地提供出色的客戶(hù)體驗(yàn)。一些同行在更大的本土市場(chǎng)起步，從一開(kāi)始就獲得了更多的資金，到處擴(kuò)張，然后發(fā)現(xiàn)這個(gè)模式并不高效。我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于我們首先找到了高效的方法。你看像DeepSeek這樣的公司，他們也有類(lèi)似的情況。他們必須找到一種方法，以有限的資金、資源達(dá)到不輸同行的客戶(hù)體驗(yàn)水平。

主持人： 但讓我再深入一點(diǎn)。假設(shè)在LLM的例子中，你可能是開(kāi)源的或DeepSeek這樣的高效版本，而DoorDash、Uber Eats和Delivery Hero是OpenAI或Anthropic這樣的公司。雖然你更高效，但DoorDash是收購(gòu)方，而不是被收購(gòu)方。

Miki： 實(shí)際上DoorDash在這方面與我們類(lèi)似，DoorDash在美國(guó)的融資一直比其他同行少得多，所以DoorDash和Wolt的文化是一致的。但規(guī)模很重要。DoorDash的本土市場(chǎng)是美國(guó)，是世界上最大的經(jīng)濟(jì)體。Wolt從一個(gè)非常小的經(jīng)濟(jì)體開(kāi)始迅速擴(kuò)展到30個(gè)國(guó)家，是隨著時(shí)間的推移逐步建立起來(lái)的，并非一開(kāi)始就擁有那樣的規(guī)模。

主持人： 這是一場(chǎng)速度至上的比賽。DoorDash發(fā)展初期一直專(zhuān)注于郊區(qū)配送。而你們一開(kāi)始專(zhuān)注于芬蘭，甚至第二年你只擴(kuò)展到一兩個(gè)國(guó)家，第三年也是。你沒(méi)有去法國(guó)或西班牙，而是去了愛(ài)沙尼亞等一些小國(guó)家。

Miki： 是的，我們一開(kāi)始就開(kāi)始制定全球擴(kuò)張的策略。我們一位早期投資人是Booking.com曾經(jīng)的一位CEO，而且是在Booking.com從一家不知名的荷蘭初創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)為世界最大的旅游服務(wù)平臺(tái)期間擔(dān)任CEO。他告訴我們，一開(kāi)始你要慢一點(diǎn)，這樣以后能更快。Booking開(kāi)發(fā)了一套逐個(gè)城市擴(kuò)張的策略，我們?yōu)樗筒头?wù)業(yè)務(wù)制定了一個(gè)類(lèi)似的策略。

每個(gè)投資者都會(huì)告訴你，一旦你找到了PMF，就要同時(shí)去所有地方。但現(xiàn)實(shí)是，全球擴(kuò)張中，你會(huì)在第二個(gè)、第三個(gè)和第四個(gè)國(guó)家遇到很多問(wèn)題，所以不能同時(shí)去五個(gè)不同的國(guó)家，犯同樣的錯(cuò)誤，到處都陷入困境。你要邊擴(kuò)張邊減少錯(cuò)誤，我們已經(jīng)掌握了這個(gè)策略。

三、困境中的堅(jiān)持

主持人： 但當(dāng)你下班回家后，突然看到你所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在你的鄰國(guó)同時(shí)擴(kuò)張，擁有看似無(wú)限的資金和能干的團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀的產(chǎn)品。你會(huì)怎么想？難道沒(méi)有想過(guò)“我們會(huì)永遠(yuǎn)被困在芬蘭嗎？他們最終可能會(huì)來(lái)接管這一切？”

Miki： 我們一直擔(dān)心，但也許我們只是房間里的傻瓜，只天真地認(rèn)為我們會(huì)建立一個(gè)出色的產(chǎn)品和高水平的技術(shù)，提供好的體驗(yàn)，服務(wù)也盡可能便宜。

我們也不知道我們是對(duì)還是錯(cuò)。我們只是從公司早期就有一個(gè)假設(shè)，就是只關(guān)注客戶(hù)、做最好的消費(fèi)者服務(wù)。現(xiàn)在回想起來(lái)，我認(rèn)為我們是對(duì)的。“15分鐘送達(dá)”這樣的快速配送就是一個(gè)很好的例子。從2020年開(kāi)始，由于疫情，快速雜貨配送公司突然興起。但問(wèn)題是他們無(wú)法一直高效地提供好的客戶(hù)體驗(yàn)。最終，這就像一顆流星，沒(méi)法持續(xù)。

我們并不是一開(kāi)始就最快，而是先找到模型，再擴(kuò)大規(guī)模。

主持人： 哪個(gè)時(shí)刻你覺(jué)得自己可能是最傻的？

Miki： 2015年為餐廳做配送，要做到快速、可靠和平價(jià)，但這些在我們所處的地域非常困難。2015年底，我們?cè)陔x資金耗盡不到兩個(gè)月時(shí)，收到了一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收購(gòu)要約。我們當(dāng)時(shí)快要出售公司了，第一個(gè)要約方報(bào)價(jià)是2500萬(wàn)美元。最終拒絕對(duì)方的原因還是我們的一種瘋狂的信念。

2016年和2017年，我們也經(jīng)歷了非常困難的時(shí)期。我們進(jìn)行了A輪融資，打算用這筆資金來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、完善技術(shù)、嘗試擴(kuò)張，2017年底當(dāng)我們解決了技術(shù)和全球擴(kuò)張方式時(shí)，開(kāi)始與投資人接觸，但每個(gè)投資人都告訴我，要么你永遠(yuǎn)不會(huì)賺錢(qián)，要么即使賺錢(qián)了，Uber也會(huì)把你擊敗。當(dāng)時(shí)沒(méi)有人愿意投資我們。我們與80到100個(gè)投資人進(jìn)行了洽談，但好像幾乎每個(gè)人都說(shuō)：你們是傻瓜。

那時(shí)候我們已經(jīng)找到了一些可行的策略，但沒(méi)多少人相信我們。后來(lái)我們找到了唯一理解我們的投資者領(lǐng)投了我們的B輪融資，大約3000萬(wàn)美元。那也是我們真正開(kāi)始擴(kuò)張的時(shí)候。后來(lái)我也會(huì)問(wèn)自己，2015年不賣(mài)、2017年不賣(mài)，我們當(dāng)時(shí)怎么有勇氣這么做？

主持人： 你認(rèn)為在歐洲說(shuō)“不”會(huì)更容易還是更難？我想問(wèn)的是，這與什么有關(guān)？在我們這有很多處于早期的被投公司收到了收購(gòu)要約，他們很快就拒絕了，他們想要繼續(xù)前進(jìn)。在我們周?chē)?英里范圍內(nèi)，到處都是“要么做大，要么回家”的心態(tài)。你覺(jué)得在歐洲可能不是這樣嗎？

Miki： 我認(rèn)為歐洲的整體科技生態(tài)系統(tǒng)還很年輕，沒(méi)有那么多成功的全球大公司的例子。

主持人： 如果看不到有人在你前面走過(guò)的路，你就會(huì)懷疑這條路是否存在？

Miki： 成功的榜樣非常重要。2014年和2015年的情況是，沒(méi)有多少人會(huì)說(shuō)我們要建立一家價(jià)值10億美元的公司，成為獨(dú)角獸，這在當(dāng)時(shí)聽(tīng)起來(lái)很不可思議。

但就我的背景來(lái)說(shuō)，我2012年在Supercell工作 （注：Supercell在2016年以86億美元被騰訊收購(gòu)） ，Supercell成為了一家非常成功的公司。而Slush的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷又讓我對(duì)Wolt的雄心壯志非常高。我們一直都認(rèn)為，要么做大，要么回家。

主持人： 這種信念是否停止過(guò)？

Miki： 沒(méi)有。而且我認(rèn)為這個(gè)行業(yè)在2021年之后發(fā)生了調(diào)整。

主持人： 你是指歐洲還是全球市場(chǎng)？

Miki： 全球市場(chǎng)。2021年和2022年之前，我們的行業(yè)擴(kuò)張主要依賴(lài)風(fēng)險(xiǎn)投資，但調(diào)整之后，增長(zhǎng)來(lái)源于你能在對(duì)的市場(chǎng)中獲得多少利潤(rùn)，你將用其中一部分用于投資新市場(chǎng)。2021年底，我意識(shí)到這一點(diǎn)。而DoorDash想要建立一家全球化公司，他們有投資的能力；我們有能力在全球范圍擴(kuò)張，但沒(méi)有足夠的資金。雙方有一致的挑戰(zhàn)者文化。

四、向DoorDash學(xué)習(xí)什么

主持人： 你們已經(jīng)與DoorDash合并了幾年，無(wú)論是戰(zhàn)術(shù)上還是戰(zhàn)略上，他們有沒(méi)有讓你感到驚訝的地方？

Miki： 是的，DoorDash有很多讓我欽佩的地方。舉幾個(gè)具體的例子，一個(gè)是DoorDash在5年前推出的訂閱產(chǎn)品Dash Pass，我們從中學(xué)到了很多，幾年前我們也在歐洲推出了訂閱產(chǎn)品Wolt Plus，大大加速了我們的開(kāi)發(fā)。

另一個(gè)產(chǎn)品是DoorDash的Drive，通過(guò)接入API為任何想要銷(xiāo)售商品的人提供物流服務(wù)，包括使用他們自己的網(wǎng)站或應(yīng)用程序的配送服務(wù)。

我認(rèn)為Wolt從一開(kāi)始就非常擅長(zhǎng)在多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，Wolt作為一個(gè)科技公司并沒(méi)有本土市場(chǎng)的概念。DoorDash的美國(guó)業(yè)務(wù)規(guī)模令人印象深刻，這些都是不同的優(yōu)勢(shì)。這個(gè)行業(yè)里，有小費(fèi)的市場(chǎng)與沒(méi)有小費(fèi)的市場(chǎng)根本不同，物流的工作方式也各不相同。

五、2021年后的市場(chǎng)調(diào)整

主持人： 我看了股票價(jià)格，當(dāng)時(shí)的收購(gòu)是一筆全股票交易，而非現(xiàn)金交易。據(jù)報(bào)道，這筆交易價(jià)值約80億美元。當(dāng)時(shí)是疫情高峰期對(duì)吧？股價(jià)在210美元左右。收購(gòu)?fù)瓿珊竽憧赡軙?huì)覺(jué)得松了一口氣，但就在一年后，股價(jià)跌70%至42美元，現(xiàn)在又回到了200美元左右，接近當(dāng)時(shí)水平。

Miki： 但這是所有股票價(jià)格含有增長(zhǎng)預(yù)期的行業(yè)面臨的情況。你可以很容易地用Excel做一個(gè)簡(jiǎn)單的凈現(xiàn)值計(jì)算，假設(shè)一家公司有20年的歷史，未來(lái)5年將進(jìn)行投資，然后達(dá)到收支平衡，然后開(kāi)始盈利，然后將未來(lái)利潤(rùn)的現(xiàn)值折算到現(xiàn)在。

如果使用投資者模型中的利率，比如2021年的利率，然后將其更新為幾年后使用的利率，比如高10個(gè)百分點(diǎn)的折現(xiàn)率，那么這家公司的價(jià)值實(shí)際上會(huì)下降大約70%。所以這與我們正在做的公司沒(méi)有很大關(guān)系，這只是利率變化的問(wèn)題。我認(rèn)為這說(shuō)到底是一次市場(chǎng)調(diào)整，但我們專(zhuān)注于現(xiàn)在所建立的業(yè)務(wù)就好。

我們與DoorDash合作也并不是因?yàn)槲覀兿胍顺觥Ｈ绻非笸顺觯覀儠?huì)做完全不同的事情。我們想繼續(xù)建設(shè)商業(yè)版圖。

在市場(chǎng)調(diào)整之前，效率并不重要。因?yàn)槊總€(gè)人都能獲得資金。2021年到2022年之后，突然之間，你的效率變得比以往任何時(shí)候都更重要。看看之后的股價(jià)就知道了。

六、從全球看本地商業(yè)

主持人： 如果我在德國(guó)，我現(xiàn)在用的是DoorDash的App嗎？還是Wolt的App？

Miki： 在歐洲就用Wolt。Wolt和DoorDash有各自的產(chǎn)品、技術(shù)和品牌等等。這是一項(xiàng)非常本地化的業(yè)務(wù)，一個(gè)城市的人不會(huì)關(guān)心隔壁城市的人使用什么服務(wù)。但我們也在開(kāi)發(fā)DoorDash和Wolt之間使用的產(chǎn)品和技術(shù)。這就是我們未來(lái)將繼續(xù)做的事情。

主持人： 在雜貨和零售服務(wù)的可及性方面，有沒(méi)有比美國(guó)更先進(jìn)的市場(chǎng)？

Miki： 有，每個(gè)國(guó)家都處于不同的階段。這是一個(gè)好問(wèn)題。這個(gè)行業(yè)，世界上最發(fā)達(dá)的地區(qū)包括韓國(guó)、中東、一些南歐市場(chǎng)、一些拉丁美洲市場(chǎng)。美國(guó)被默認(rèn)為一個(gè)主要市場(chǎng)，但并不是最發(fā)達(dá)的市場(chǎng)。

主持人： 也許可以舉一些例子，說(shuō)明我們今天所做的與這些更發(fā)達(dá)的國(guó)家之間的差距？

Miki： 當(dāng)然。我們這類(lèi)公司通常都是從送餐服務(wù)起步的——這在全世界幾乎都是本地商業(yè)的PMF。而且大多數(shù)公司都在疫情前或疫情期間開(kāi)始擴(kuò)展到雜貨領(lǐng)域。

接下來(lái)，全球范圍內(nèi)有個(gè)特別有意思的現(xiàn)象：每個(gè)城市都有數(shù)百萬(wàn)種商品在本地商店銷(xiāo)售，但絕大多數(shù)都沒(méi)掛到網(wǎng)上。當(dāng)你想買(mǎi)東西時(shí)，大概率會(huì)去亞馬遜上找，哪怕幾百米外就有同款商品。這種現(xiàn)象可能有點(diǎn)荒謬。所以我們從餐廳到雜貨再到全品類(lèi)零售的拓展過(guò)程其實(shí)才剛開(kāi)始，不過(guò)各國(guó)進(jìn)度確實(shí)參差不齊。

比如Wolt在某些國(guó)家運(yùn)營(yíng)時(shí)，當(dāng)?shù)馗緵](méi)有成熟的電商平臺(tái)，甚至沒(méi)有亞馬遜這樣的對(duì)手。這種情況下，我們拓展零售業(yè)務(wù)的PMF反而更好，發(fā)展速度也更快。當(dāng)然這也取決于當(dāng)?shù)氐姆?wù)水平，但最終所有本地商業(yè)的宿命不應(yīng)止步于餐廳或雜貨，而應(yīng)該覆蓋你身邊每家店的每件商品——這是我們的終極目標(biāo)。

七、創(chuàng)立Slush科技大會(huì)

主持人： 當(dāng)你創(chuàng)建Slush時(shí)，它一開(kāi)始什么都沒(méi)有。現(xiàn)在這個(gè)會(huì)議有多大？

Miki： 是的。現(xiàn)在規(guī)模大概在12000到15000人之間。

主持人： 這么多人聚在冬天的赫爾辛基，太不可思議了。當(dāng)很多知名的創(chuàng)始人和風(fēng)險(xiǎn)投資家飛過(guò)來(lái)講述他們的經(jīng)歷，可能你在潛意識(shí)里汲取他們的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造你自己的世界觀，最終變成你想做的事？

Miki： 你說(shuō)得非常對(duì)，我最終從大學(xué)輟學(xué)，全職投入了Slush。可以說(shuō)，Slush是我的大學(xué)，為Wolt和我今天的事業(yè)做準(zhǔn)備的大學(xué)。課程就是在我創(chuàng)立Wolt時(shí)的實(shí)踐。

主持人： 也許這個(gè)問(wèn)題有點(diǎn)難回答。你是如何把這些參與者的經(jīng)歷和觀點(diǎn)內(nèi)化成自己的目標(biāo)的？

Miki ： 我確實(shí)想過(guò)這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槲沂紫仁且粋€(gè)建設(shè)者。我創(chuàng)立Wolt的一個(gè)動(dòng)力就是建立一種影響未來(lái)一百年的服務(wù)。在做Slush時(shí)也是這樣，我把Slush當(dāng)做一個(gè)產(chǎn)品在做。2011年，歐洲并沒(méi)有一個(gè)非常完善的科技初創(chuàng)生態(tài)系統(tǒng)，Slush就是來(lái)解決這些具體問(wèn)題的產(chǎn)品。至少在每次Slush大會(huì)舉辦的那一周，你在歐洲也能獲得就像在硅谷、舊金山灣區(qū)一樣的創(chuàng)投圈體驗(yàn)。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)： 明亮公司 ，作者：羅賓