虎嗅注： 地球人都知道聯想的移動業務狀況很糟糕。接替劉軍擔任聯想移動集團總裁的陳旭東稱，為了挽救移動業務，聯想打算把除神奇工場之外的聯想移動都并入摩托羅拉，摩托羅拉管理層將領導原有的聯想移動骨干。

和團隊整合同時進行的是產品線的整合，陳旭東正在做的是大刀闊斧砍掉大部分產品線，最終希望將所有產品線并入摩托羅拉。

本文轉自界面，原標題為《 為了挽救移動業務 “聯想移動”消失了 》。

8月13日，聯想發布的第一季度財報顯示，移動業務部門稅前虧損2.92億美元（約合18.72億元人民幣），利潤率為－13.8%。不僅僅是收入，出貨量也出現問題，第一季度內出貨量僅1620萬部，在全球智能手機市場份額下跌0.5個百分點至4.7%。

攤子大，內部混亂，這是聯想移動中層人士對聯想移動此前狀況的評價。 陳旭東向界面新聞記者闡述了他這兩個多月的系列舉措，一個清晰的邏輯是：從組織架構到產品線以及品牌，聯想移動都將逐步并入摩托羅拉。 “馬上新的組織架構就會公布，”陳旭東說，在新的組織架構中，摩托羅拉人員在管理層中將占相當大的比重。

陳旭東并不避諱， 他承認在研發等方面摩托羅拉團隊經驗優于聯想， 加上聯想移動高管在近年更替較為頻繁，在新的架構中，摩托羅拉管理層的位置很大程度上被保留，領導原有的聯想移動骨干。換句話說，也就是聯想移動部門并入摩托羅拉。

“早就該整合了”，上述聯想移動中層向界面新聞說。2014年1月，聯想宣布了收購這家老牌手機公司。當時聯想高管就向記者表示，在交易完成之前，雙方團隊會盡可能地一起合作，一直到2014年10月，這樁交易終于宣布完成。“在這幾個月討論過很多次整合方案，但因為有很多困難，整合基本就放棄了。”這名中層透露。

一直到陳旭東上任后，兩家公司的整合才開始。最先整合的是銷售團隊，按照陳旭東的計劃，在接下來的這個季度，他會完成研發團隊的整合。和團隊整合同時進行的是產品線的整合， 陳旭東正在做的是大刀闊斧砍掉大部分產品線，最終希望將所有產品線并入摩托羅拉 。

聯想移動曾經引以為傲的是它的機海戰術——每年發布上百款手機，管理層認為這樣可以布局各個層面的市場，從而保證出貨量。陳旭東放棄了這一策略，“以后一年是10到12款機型，以前一款機器刷新周期原來大部分是10個月左右，這太慢，以后一款產品一年兩次更新“，陳旭東說，這樣保證趕上技術的更新的節奏。

到現在為止，陳旭東說已經放棄50%的機型，“不賺錢的機型肯定不做了，以前為了市場份額可能會做，我現在不在乎市場份額”。

曾經，聯想為了達到每年上百款新品，背后是激進的研發過程，“這是聯想以前犯的錯誤，就是把創新和產品的實現簡單地劃了等號。”陳旭東說。聯想移動部門從2010年成立至今，產品質量常常受人詬病，“有質量問題，都是因為采用了特殊部件，舉任何一個例子都是如此”。為了改變這一狀況，他們打算在今后盡可能地使用通用部件，像蘋果那樣，在產品上只采用成熟的技術。

與數百款產品對應的是產品條線的繁多。2013年聯想成立了定位為中高端市場的Vibe品牌，2014年10月聯想又成立電商品牌“樂檬”，但由于這一品牌在短時間內沒有帶來較好的效益，2015年聯想又決定另起爐灶，成立子公司神奇工場，其產品定位與樂檬重合。

“理論上講，早點動手就不需要有神奇工廠的出現，MBG（聯想移動）自己能夠做出一個品牌，那個時候做事情很簡單，小米做什么我們做什么，價位和配置上跟隨。”陳旭東說，以往聯想在產品策略上有兩個失誤，一個是在互聯網的機會上，整整晚了3年，另一個是在中高端產品的市場推進上，規劃都寫好了，但是沒有執行。

“如果聯想最終剩下神奇工場和摩托羅拉兩個品牌，我想對于一家公司來說是不算多的”——這是這個新總裁最終的計劃，將除了神奇工場之外的聯想移動都并入摩托羅拉，最終實現聯想的雙品牌戰略。

“一開始我們想得激進一些，想迅速地并進摩托羅拉，但經過討論還是打算用兩3年時間來完成這個過渡。”陳旭東說，比如在俄羅斯這樣的區域，摩托羅拉產品并沒有知名度，而聯想這個品牌由于聯想電腦這兩年在當地逐漸打開市場而有了辨識度，直接把聯想品牌取消并不是一個好策略。