文 / 三節(jié)課志愿者石磊，三節(jié)課實(shí)習(xí)生付曉萌、吳越。

“蘋果 10 億美元戰(zhàn)略投資滴滴出行” 無疑是今日互聯(lián)網(wǎng)最大新聞。

這是蘋果成立 40年 來首筆少數(shù)股權(quán)投資和首次投資中國互聯(lián)網(wǎng)公司，也是滴滴公司迄今為止獲得的單筆最大投資。

滴滴 CEO 程維表示 “蘋果的認(rèn)可令成立四年的滴滴深受鼓舞，更是一種激勵(lì)。”蘋果 CEO 庫克表示 “滴滴彰顯了中國 iOS 開發(fā)者社群的銳意創(chuàng)新精神，滴滴打造的出行平臺及其卓越的管理團(tuán)隊(duì)令人贊嘆，我們期待支持滴滴的長期發(fā)展。”

從第一個(gè)產(chǎn)品版本花了 8 萬元找人外包起家，到今天獲得蘋果 10 億美元的投資，滴滴出行只用了不到 4年 時(shí)間。

如你所知，三節(jié)課的視角天然更加關(guān)注產(chǎn)品和運(yùn)營。因而，我們將從產(chǎn)品和運(yùn)營層面簡要回顧一下滴滴出行從 2012年9月9日 上線以來至今的主要?dú)v程，跟你一起來回顧滴滴出行這 3年 多時(shí)間里產(chǎn)品發(fā)展過程中的有趣之處。

自 2012年9月9日 上線以來，滴滴的主要?dú)v程如下：

結(jié)合上面這個(gè)時(shí)間軸，我們姑且把滴滴的發(fā)展分為四個(gè)時(shí)期：探索積累期、加速增長期、爆發(fā)式增長期、業(yè)務(wù)多元化發(fā)展期。接下來的內(nèi)容，我們將重點(diǎn)挖掘滴滴在每一個(gè)階段中，在產(chǎn)品和運(yùn)營層面上的一些有趣之處。

一、探索積累期

（2012年9月 - 2014年1月）

故事&綜述：

在滴滴發(fā)展的所有階段中，其最早期的一個(gè)階段，也即從第一版產(chǎn)品上線一直到 2013年 年中，這大半年時(shí)間，對于滴滴而言，是最為重要，也最為兇險(xiǎn)的階段。

按照滴滴天使投資人王剛在接受《福布斯》采訪時(shí)的說法，滴滴起步時(shí)并不順利。最初的產(chǎn)品是花 8 萬塊錢外包開發(fā)的，但總達(dá)不到上線標(biāo)準(zhǔn)，推出時(shí)間一拖再拖。上線后產(chǎn)品問題非常嚴(yán)重，數(shù)據(jù)包太大，BUG 有三十多個(gè)，不僅耗電，還耗大量流量，甚至是很多時(shí)候產(chǎn)品流程能否跑通都存在問題。以至于，當(dāng)時(shí)滴滴出去融資要演示產(chǎn)品時(shí)，都會帶上兩個(gè)手機(jī)，要是演示時(shí)不幸其中一個(gè)沒有響應(yīng)，就趕緊把另外一個(gè)手機(jī)拿出來繼續(xù)演示。

而這樣的產(chǎn)品，在用戶端也沒有得到什么好的反饋。據(jù)王剛說，當(dāng)時(shí)出租車司機(jī)使用滴滴的產(chǎn)品后都很氣憤，甚至懷疑我們：“難怪你們不收錢，你們和運(yùn)營商是一伙的，專來騙流量的。”

這是滴滴在早期面臨的第一大問題，即：產(chǎn)品無法滿足用戶，甚至無法滿足自己的期望。

其實(shí)，并非滴滴，幾乎每一個(gè)創(chuàng)業(yè)型產(chǎn)品在早期都會遇到類似的問題。越是此時(shí)，越需要專注和簡單。

針對對手，滴滴在早期的策略是堅(jiān)持四不做：不做黑車、不做加價(jià)、不做賬戶、不做硬件。

• 不做黑車是為了規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)。

• 不做加價(jià)是為了不想讓產(chǎn)品變得太復(fù)雜，且當(dāng)時(shí)很多對手已經(jīng)做了加價(jià)，滴滴完全可以借用戶對競品的反饋了解市場接受度。

• 不做賬戶是因?yàn)榈蔚魏苊鞔_，對用戶而言，付錢不是痛點(diǎn)，打得到車和賺得到錢才是痛點(diǎn)。

• 而不做硬件則是因?yàn)榈蔚握J(rèn)為作為一個(gè)平臺，規(guī)模和效率才是核心，硬件無法成為壁壘。

簡而言之，用王剛的話說：創(chuàng)業(yè)早期的滴滴抵制住了很多非本質(zhì)業(yè)務(wù)的誘惑，做了很多減法，目的只有一個(gè)：跑得最快。他們知道區(qū)域性打車軟件根本活不下來，跑到全國第一覆蓋率才是最重要的，相比覆蓋率，核心重點(diǎn)城市的優(yōu)先級更高。

因而，滴滴幾乎傾盡全力打下北京和上海，先后拼掉了競爭對手搖搖招車和大黃蜂。

這樣清晰的策略和強(qiáng)大的執(zhí)行力，此后被很多人反復(fù)提起和稱贊。尤其是，滴滴出行的 A 輪投資人，如今已被視為投資界教父級存在的朱嘯虎，此后曾稱，滴滴的團(tuán)隊(duì)是當(dāng)時(shí)他接觸的出行領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)中 “唯一一個(gè)真正把所有事情都想清楚了的團(tuán)隊(duì)”。

所以，這一階段，滴滴面臨并成功克服了的最大挑戰(zhàn)，是在一個(gè)全新的領(lǐng)域和一個(gè)運(yùn)營難度極大的產(chǎn)品邏輯下 （滴滴的本質(zhì)是一個(gè)平臺型產(chǎn)品） 完成了對產(chǎn)品的第一輪打磨。從一開始的 N 多人都打不到車招攬不到乘客，到已經(jīng)可以培育起數(shù)百萬的用戶量，滴滴踏出了它彌足珍貴的 “第一步”。

在這一階段，滴滴的產(chǎn)品增長主要源于市場運(yùn)營上的穩(wěn)扎穩(wěn)打和強(qiáng)大的執(zhí)行力，以及產(chǎn)品功能上趨于完善的結(jié)果，這一階段的滴滴，業(yè)務(wù)初步布局全國。

本階段產(chǎn)品迭代：

在產(chǎn)品版本上，從 V1.0~V2.5，這段時(shí)間的版本更新，對滴滴而言，是從一個(gè)不及格的產(chǎn)品打磨到全面覆蓋用戶打車需求點(diǎn)，用起來順暢的產(chǎn)品的過程。

而從 V1.2~V2.1，長達(dá) 9 個(gè)月的時(shí)間里，滴滴在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上沒有增加太大的新功能，僅有 “加價(jià)”、“文本叫車” 等已接受了市場檢驗(yàn)，有助于提升用戶體驗(yàn)的功能上線。這是滴滴當(dāng)時(shí)面臨的根本問題在于用戶打不到車，而打不到車的根本原因是司機(jī)太少，因此滴滴在此階段的重心是通過運(yùn)營持續(xù)增加司機(jī)數(shù)量和打車匹配效率，產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)方面則暫時(shí)沒有太大動作。

從這個(gè)角度來說，滴滴的產(chǎn)品設(shè)計(jì)很明智。事實(shí)也證明這段時(shí)間的運(yùn)營還是有一定成效的。從 App store 的評論來看，我們發(fā)現(xiàn)用戶叫不到車的差評在這一階段開始逐漸減少，甚至慢慢消失。

而滴滴這一階段內(nèi)的運(yùn)營重點(diǎn)，毋庸置疑，就是補(bǔ)貼司機(jī)。

本階段市場運(yùn)營：

滴滴在 V1.2~V2.0 階段的運(yùn)營側(cè)重點(diǎn)基本是完全偏向于司機(jī)的。這是一個(gè)很顯著和清晰的邏輯——作為平臺而言，唯有先保障了供給端的充裕，才會有消費(fèi)端的其他可能性。但凡是平臺，想要解決先有雞還是先有蛋的問題，必須先找到在供需關(guān)系中相對稀缺的一方，用盡一切手段把他們搞到平臺上。

2012年6月 開始地推，9月上線，滴滴通過對出租車運(yùn)營商及機(jī)場、火車站的的哥進(jìn)行有償推廣，與 96106 合作等方式，扎穩(wěn)一線城市市場；13年4月份開始擴(kuò)展二線城市，并陸續(xù)展開與百度、高德、去哪兒的合作。

通過本階段的探索、產(chǎn)品打磨和運(yùn)營上與各大競爭對手們的短兵相接，滴滴為自己后續(xù)的發(fā)展和增長鋪平了道路。

二、加速增長期

（2014年2月 - 2014年9月）

故事&綜述：

這一階段的滴滴身上，發(fā)生了兩個(gè)更加惹人注目的故事——

1、作為一個(gè)阿里背景的團(tuán)隊(duì)，滴滴全面接受了騰訊的戰(zhàn)略投資；

2、滴滴與競爭對手快的之間，正式開啟了著名的 “補(bǔ)貼大戰(zhàn)”。

按照王剛的說法，接受騰訊投資，屬于半推半就之間帶著一點(diǎn)點(diǎn)不得已——當(dāng)時(shí)，阿里在杭州已經(jīng)投資了快的，而微信入口的戰(zhàn)略級意義毋庸置疑，加上與騰訊團(tuán)隊(duì)間的良好互動，以及投資人的傾向，讓這件事得以發(fā)生。

這件事對產(chǎn)品層面帶來的最直接后果，就是滴滴得以全面接入微信，從此擁有了一個(gè)巨大的 “核武器”。

而關(guān)于補(bǔ)貼大戰(zhàn)的發(fā)生，據(jù)王剛稱，則有一定的偶然。以下，我們復(fù)述王剛接受《福布斯》采訪時(shí)的原文——

“在 2014年年 初接入微信支付后，程維想做一次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預(yù)算，騰訊回復(fù)說：你們的預(yù)算太少。最終給了滴滴幾千萬。結(jié)果補(bǔ)貼讓滴滴的成交量暴漲，一個(gè)禮拜里補(bǔ)貼已經(jīng)過億。

數(shù)據(jù)的暴漲給了對方不小的壓力，在我們即將停止補(bǔ)貼的前一天，快的和支付寶也加入戰(zhàn)局，開始對乘客和司機(jī)進(jìn)行補(bǔ)貼。同時(shí)因?yàn)槲覀兊难a(bǔ)貼取消，形勢迅速逆轉(zhuǎn)，滴滴的交易數(shù)據(jù)開始大幅下滑。

對方的補(bǔ)貼跟進(jìn)后，一天，程維在董事會上告訴我們：“兩周以后，快的的數(shù)據(jù)可能開始超越我們。” 這是我們第一次聽到滴滴將被對方超越。此時(shí)我人在國外休假，聽到這消息，所有的董事都驚呆了。我們再次面臨一個(gè)重大的抉擇：是否馬上跟進(jìn)補(bǔ)貼。所有投資人包括我，本能的反應(yīng)都是極不愿意燒錢的，沒有人希望看到我剛投資你，很快錢就被燒光的局面。這時(shí)候，程維正在開發(fā) “紅包” 產(chǎn)品，更成熟、性價(jià)比更高，他的想法是在一個(gè)月之后再進(jìn)行新型的紅包補(bǔ)貼。

在董事的電話會議中，我和朱嘯虎提出，盡管是我們發(fā)動的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，但是務(wù)必立即有力反擊，如果等一個(gè)月后再反擊，市場份額可能變成 7:3，主動權(quán)將拱手讓予對方，滴滴有可能在市場上消失。我們做了一個(gè)推演：我們發(fā)起補(bǔ)貼時(shí)，如果快的不是六天而是一個(gè)月后才反應(yīng)過來，市場數(shù)據(jù)對比將是 7:3 甚至 8:2。一旦這種局面出現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會產(chǎn)生，乘客覺得呼叫沒有司機(jī)應(yīng)答，司機(jī)覺得平臺里沒有乘客使用，將會產(chǎn)生強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱的結(jié)果。這時(shí)候?qū)κ衷儆檬兜拇鷥r(jià)，也未必能追上我們，它的結(jié)局是很難拿到融資并最終出局。反之亦然。

很快大家就達(dá)成了一致，一定要讓騰訊繼續(xù)參與補(bǔ)貼。此前的補(bǔ)貼全是騰訊買單，我們后來達(dá)成的方案是騰訊和滴滴各拿 50%。騰訊高層很爽快地表態(tài)：不論是一個(gè)月后補(bǔ)貼還是下周一補(bǔ)貼，CEO 做決定。程維則當(dāng)機(jī)立斷：下周一開始補(bǔ)貼！

接下來的局面大家都很熟悉了：對方補(bǔ)貼十塊，我們十一；我們補(bǔ)貼十一，對方十二的局面。當(dāng)補(bǔ)貼提高到十二元時(shí)，馬化騰以多年運(yùn)營游戲的經(jīng)驗(yàn)，出了另一個(gè)主意：每單補(bǔ)貼隨機(jī)，十塊到二十塊不等。這樣對方就完全無法跟進(jìn)了。程維采納了這個(gè)方案。之后價(jià)格戰(zhàn)越打越兇，根本停不下來。直到 2015年2月 左右，馬云在來往寫了文章，說打車軟件讓家人打不到車。滴滴立即把握時(shí)機(jī)做出了積極的回應(yīng)，使得補(bǔ)貼大戰(zhàn)暫時(shí)告一段落。”

所以，關(guān)于自身的發(fā)展，滴滴在此階段給出的核心答案，是 “補(bǔ)貼”+“微信”。滴滴在 2014年 初，開始正式接入了微信，這無異于是一柄 “大殺器”。與此同時(shí)，那一輪史上最猛烈的紅包補(bǔ)貼，也開始降臨。

本階段產(chǎn)品迭代：

在滴滴的 V2.6~V3.0 版本中，除了面向用戶的功能優(yōu)化外，滴滴開始面向市場和用戶增長的需求進(jìn)行了一系列產(chǎn)品的迭代。在此階段，與微信實(shí)現(xiàn)打通是最為關(guān)鍵的變化。

V2.6，也就是 2014年1月 的這個(gè)版本開始，是滴滴真正開始利用騰訊除資金以外的資源的時(shí)候。此時(shí)，微信支付告別了找零時(shí)代，而 2014年1月 中旬這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)臨近過年，一年一度的春節(jié)紅包大戰(zhàn)即將打開，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)選擇接入微信支付，不得不說滴滴下了一步好棋——新年、補(bǔ)貼、紅包大戰(zhàn)，想想這一系列刷屏話題級的關(guān)鍵詞，可以說，當(dāng)接入微信和準(zhǔn)備在新年上線紅包大戰(zhàn)的時(shí)候，滴滴此階段的加速用戶增長就已經(jīng)成為必然。

此后幾個(gè)版本，滴滴的產(chǎn)品上都一直在圍繞著支付功能進(jìn)行迭代和優(yōu)化，如對微信支付進(jìn)行補(bǔ)貼甚至免單，增加訂單管理功能，等等。

本階段市場運(yùn)營：

這一階段在滴滴市場運(yùn)營層面的關(guān)鍵詞，無疑是 “補(bǔ)貼”。

滴滴在 14年1月 融資成功之后，開啟用戶教育及與市場勁敵快的搶奪市場的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，1~5月，直接對用戶打車實(shí)行補(bǔ)貼方式。5月 后開啟紅包分享活動，借由與微信的合作，滴滴紅包在微信群和朋友圈內(nèi)大量出現(xiàn)，進(jìn)一步擴(kuò)大了滴滴的知名度及用戶群體的覆蓋。

在 2014年 前后長達(dá) 7 個(gè)月的時(shí)間的，滴滴在補(bǔ)貼方面的動作和投入依次列舉如下——

• 1月~5月，滴滴市場活動斥資 14 億元，直接補(bǔ)貼歷程：

• 1月10日，滴滴打車乘客車費(fèi)立減 10 元、司機(jī)立獎(jiǎng) 10 元；

• 2月17日，滴滴打車乘客返現(xiàn) 10—15 元，新司機(jī)首單立獎(jiǎng) 50 元；

• 2月18日，滴滴打車乘客返現(xiàn) 12 至 20 元；

• 3月7日，滴滴打車乘客每單減免隨機(jī) “6-15 元”；

• 3月23日，滴滴打車乘客返現(xiàn) 3—5 元；

• 5月17日，兩大軟件乘客補(bǔ)貼 “歸零”；

• 7月9日，兩大軟件司機(jī)端補(bǔ)貼降為 2 元 / 單；

• 8月，兩大軟件司機(jī)補(bǔ)貼 “歸零”。

綜合這一階段滴滴的發(fā)展，可以看到，滴滴通過快速的產(chǎn)品迭代和運(yùn)營上的大力投入，攜同主要競爭對手快的一起，已經(jīng)從激烈的市場競爭中殺出重圍，占據(jù)了同類市場和產(chǎn)品中的領(lǐng)先位置。但同時(shí)，無論是市場投入的巨大，還是競爭對手的緊跟不舍，也都在持續(xù)對滴滴施加著巨大的壓力。此后的走勢，對滴滴而言，既是機(jī)會，又是挑戰(zhàn)。

三、爆發(fā)式增長期

（2014年10月 - 2015年2月）

故事&綜述：

進(jìn)入 2014年 下半年后，滴滴的爆發(fā)式增長又多了一個(gè)大殺器：專車。這無異于是通過 “開發(fā)增量市場” 的思路來解決市場上 “出租車和出租車司機(jī)數(shù)量不足” 的根本問題。在此期間，滴滴對于專車補(bǔ)貼近 10 億元，并且策劃了多次超大知名、有規(guī)模的跨界品牌營銷活動。

在這一階段，通過產(chǎn)品與運(yùn)營的相互配合，滴滴的用戶增長出現(xiàn)極大加速，在短短不到半年的時(shí)間內(nèi)，滴滴的用戶數(shù)幾乎翻了 5 倍，增長曲線的斜率也被拉到最大。這差不多是滴滴的發(fā)展上最為重要的一個(gè)階段，借由這個(gè)階段的成功，滴滴一舉奠定了自己江湖霸主的地位。

本階段產(chǎn)品迭代：

V3.1，滴滴邁出了自己業(yè)務(wù)發(fā)展中的關(guān)鍵一步——上線滴滴專車。這是滴滴在出行領(lǐng)域從 “深耕存量市場” 到 “開始發(fā)展增量市場” 的決定性一步。

滴滴在本階段的產(chǎn)品迭代方面也重點(diǎn)圍繞著專車功能來進(jìn)行。期間滴滴對于專車模塊的用戶體驗(yàn)和功能進(jìn)行了一系列優(yōu)化，比如 V3.4 新增分車型推薦，預(yù)估花費(fèi)；V3.6 新增默認(rèn)支付選取等。通用功能上，則包括 V3.2 的” 優(yōu)先文本” 呼叫等。

本階段市場運(yùn)營：

滴滴的 V3.1~V3.6 在舊有的 “打出租車” 這條線上已逐漸趨于成熟，產(chǎn)品上變動不大，更多是從運(yùn)營層面不斷去加大和培養(yǎng)用戶的使用習(xí)慣和頻次。大量用戶的對于滴滴的使用頻次在這一階段從 “偶爾使用” 開始變成了 “經(jīng)常使用”，入口級應(yīng)用的威力初現(xiàn)。

紅包&優(yōu)惠券——10 億紅包

這一階段在市場上，除了與以往相同的大量補(bǔ)貼，滴滴還大量發(fā)放各種面值的專車優(yōu)惠券，散發(fā)了高達(dá) 10 億元的紅包。紅包策略效果顯著，截止 2014年 底，僅 4 個(gè)月，滴滴專車業(yè)務(wù)覆蓋了北京、上海、廣州、深圳等 16 個(gè)大型城市，日訂單已經(jīng)突破 15 萬單，按平均一單 20 塊錢，一天嘀嘀專車的消費(fèi)金額就 300 萬。

TVC 品牌營銷戰(zhàn)役——用別人的錢激發(fā)自己的用戶

在此階段，滴滴開啟大規(guī)模覆蓋市場的 TVC 品牌營銷戰(zhàn)役。除眾多一線明星外，滴滴還聯(lián)合騰訊、聯(lián)想、華碩、戴爾、京東等上百家企業(yè)進(jìn)行跨界合作，建立品牌統(tǒng)一戰(zhàn)線展開聯(lián)合營銷戰(zhàn)，堪稱 2014年 度最大規(guī)模企業(yè)跨界合作。尤其需要提到的是，滴滴海量對外散發(fā)的紅包甚至成了其他企業(yè)品牌提升知名度的一個(gè)渠道。N 多知名品牌可以樂于把真金白銀的廣告費(fèi)支付給滴滴，讓滴滴用自己的錢去給用戶發(fā)紅包。

四、業(yè)務(wù)多元化發(fā)展期

（2015年2月 - 至今）

故事&綜述：

這是一個(gè)故事的結(jié)束，也是另一個(gè)故事的開始。

2015年2月，滴滴快的合并，從此前的不共戴天開始轉(zhuǎn)而變成了同仇敵愾，決心抱團(tuán)取暖，共同面對更大的對手——Uber。從此刻開始，也注定了滴滴的戰(zhàn)場可能已經(jīng)不止是在國內(nèi)，也一定包括了國外。

在這一時(shí)期，國內(nèi)打車市場接近飽和，增長開始放緩。同一時(shí)期，滴滴開始多元化發(fā)展業(yè)務(wù)線，持續(xù)開發(fā)增量出行市場，相繼推出的順風(fēng)車、代駕、快車、大巴等等業(yè)務(wù)繼續(xù)拉動了用戶規(guī)模的進(jìn)一步增長。

通過一系列布局和運(yùn)作，滴滴的出行商業(yè)帝國布局從初現(xiàn)端倪，到進(jìn)一步成型。

本階段產(chǎn)品迭代：

V3.6.1~V3.8（2015年2月 - 2015年5月）

伴隨著滴滴和快的的合并，打車市場燒錢大戰(zhàn)畫上了休止符，滴滴此前的迅猛增長也告一段落。這一階段的滴滴，明顯變化并不太多，主要以對于專車功能的持續(xù)優(yōu)化為主，專車開始開通更多車型滿足用戶需求。在產(chǎn)品功能上，V3.8 上線了推薦上車地址，為滴滴布局 “滴滴車站” 埋點(diǎn)。滴滴在這 3-4 個(gè)月內(nèi)進(jìn)入了一個(gè)蓄力期，在為后續(xù)的新一輪發(fā)力積攢力量。

V3.9~V4.3.0（2015年8月 - 2016年4月）

這是滴滴全面 “變形” 的一個(gè)階段，快車、順風(fēng)車、巴士、代駕、試駕、滴滴海外等一系列業(yè)務(wù)全面上線。滴滴向著自己那個(gè)原本看起來還很遙遠(yuǎn)的愿景邁出了堅(jiān)實(shí)的一步——成為一個(gè)面向用戶的 “一站式出行生態(tài)”。

V3.9，順風(fēng)車、快車上線。順風(fēng)車瞄準(zhǔn)此前已經(jīng)比較成熟了的拼車市場，目標(biāo)借助滴滴已有的 “高頻入口” 向下實(shí)現(xiàn)市場侵占。而快車，通俗而言，就是一個(gè) “窮人版的專車”。借由快車的上線，滴滴的出行產(chǎn)品線也變得更加完善——專車面向中高端用戶，而更加經(jīng)濟(jì)的快車則面向平民大眾型用戶提供服務(wù)。

V4.0，滴滴打車更名滴滴出行，滴滴建立 “一站式出行生態(tài)” 的野心初現(xiàn)。

V4.1.0，滴滴巴士上線。V4.2.1，新增公交服務(wù)。業(yè)務(wù)線進(jìn)一步拓展。

V4.1.4，滴滴試駕上線，對此，我們解讀為滴滴的重要商業(yè)化試水嘗試——假如真能切入到汽車交易的環(huán)節(jié)中，滴滴的價(jià)值無疑將得到進(jìn)一步增加。

V4.2.3，出租車敬老版上線，解決老年人出行問題，滴滴出行的覆蓋人群更加廣闊。

V4.3.0，滴滴海外業(yè)務(wù)上線。滴滴與美國本土公司 Lyft 合作，出境游的中國游客可以使用滴滴的入口，打 Lyft 的車，享受來自 Lyft 和滴滴兩方的服務(wù)。去年年 底，滴滴、Lyft、Grab、Ola 四方曾宣布要建立全球合作框架。滴滴與 Lyft 的合作模式可能就是滴滴未來的海外拓展方向。

本階段市場運(yùn)營：

在上一階段，滴滴大量獲取并留住了用戶，進(jìn)入了自己業(yè)務(wù)發(fā)展上的成熟期，因而，到了這個(gè)階段，滴滴更多的目的就是探索商業(yè)化的出路，打造生態(tài)。在專車成為了其重要入口之后，后續(xù)滴滴又有了更多業(yè)務(wù)上線。

在如此之多的業(yè)務(wù)線并行之下，滴滴的整體運(yùn)營究竟是如何進(jìn)行和展開的？我們可以通過下圖簡單了解滴滴在這一階段的一些主要運(yùn)營手段和思路。

在前一個(gè)階段的專車商業(yè)化市場探索的基礎(chǔ)上，這一階段中，更多業(yè)務(wù)的運(yùn)營和拓展思路基本復(fù)制了此前專車的打法，跨界營銷加補(bǔ)貼投入，最終在市場上獲得了很積極的反饋。

綜上，我們也可以發(fā)現(xiàn)，滴滴各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的營銷邏輯基本上是一致的，就是不同形式的補(bǔ)貼 + 跨界合作，穩(wěn)打一個(gè)市場然后推廣到多個(gè)城市，或者直接展開多城市攻勢的路徑。滴滴在出租車，專車，順風(fēng)車、代駕、快車等領(lǐng)域都已占領(lǐng)了較大市場份額，優(yōu)勢明顯，而大巴、海外市場等領(lǐng)域還在持續(xù)努力中，也已取得了一些效果。同時(shí)滴滴作為營銷入口的功能并未削弱，仍有很多公司持續(xù)在與滴滴合作進(jìn)行跨界營銷。

五、總結(jié)&展望

回顧滴滴 4年 以來的迅猛發(fā)展，從產(chǎn)品層面看，滴滴在以下兩個(gè)方面是極其優(yōu)秀和值得借鑒的：

• 滴滴整個(gè)產(chǎn)品迭代中每個(gè)階段明確一個(gè)目標(biāo)并且做到極致，這種產(chǎn)品思維值得借鑒；

• 在真實(shí)存在的需求基礎(chǔ)上進(jìn)行大規(guī)模的補(bǔ)貼，來獲得用戶量并留存下來的方法是可行的。

那么再回到今天這事兒，蘋果 10 億美元戰(zhàn)略投資滴滴出行，這是對滴滴過往發(fā)展的認(rèn)可與肯定，更是為滴滴未來的發(fā)展提供了無限的可能性。

不如讓我們來開個(gè)腦洞，滴滴的未來都有那些可能性？

1、數(shù)據(jù)與技術(shù)互通

滴滴是一家商業(yè)公司，更是一家科技公司。滴滴在 2014年 起籌劃、2015年5月 成立的 “機(jī)器學(xué)習(xí)研究院”，專注于超大規(guī)模數(shù)據(jù)智能分析。加之蘋果研發(fā)中的 Apple Car，蘋果與滴滴兩者在技術(shù)與數(shù)據(jù)領(lǐng)域的合作或許將推動人類交通出行進(jìn)入一個(gè)新的階段。

2、滴滴融入蘋果系統(tǒng)

未來我們可能會在蘋果地圖中發(fā)現(xiàn)滴滴出行的身影。用 Siri 打車也將成為可能。當(dāng)然，雷聲大雨點(diǎn)小的 Apple Pay 也將終于有了用武之地。

3. Apple Pay 與微信支付間，或有一爭？

接受蘋果投資后，可以預(yù)期，Apple pay 或許也將通過打通滴滴出行的支付場景而得到更廣的普及。

只是，到了那個(gè)時(shí)候，微信支付和 Apple pay，它們與滴滴的關(guān)系，或許會成為一個(gè)新的有趣的話題。

4、進(jìn)一步拓展海內(nèi)外市場

對于國內(nèi)市場而言，盡管滴滴是目前中國智能出行領(lǐng)域當(dāng)之無愧的獨(dú)角獸，但智能出行在中國的滲透率只有 1%，市場本身還有很大的拓展空間。與蘋果合作，將幫助滴滴進(jìn)一步拓寬國內(nèi)市場。

此外，對于海外市場而言，滴滴與蘋果的戰(zhàn)略合作也將加快滴滴全球化的腳步。今年4月滴滴海外的推出，可能就是滴滴全球化舉措的先聲。

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