你若有機會跟國際象棋大師對弈，很可能會沮喪地發現，自己的每一步精心謀劃都被對方嚴密封死或者強力反擊。

商場如棋局，你在與競爭對手的較量中很可能也有同樣的遭遇：無論你的設想多么出色，到了付諸實施的時候，總會發現對方已經先下手為強，或者早有妙算遏制你的戰略部署，下一步棋就會把你“將死”。

怎樣才能更透徹地洞悉競爭對手的能力、計劃和思路呢？你當然不可能給對方的CEO打電話詢問這些信息。

不過，一個有效的方法就是進行競爭洞察研討，模擬競爭對手在特定情況下可能采取的行動，這也是在啟動任何戰略舉措之前避免踏入陷阱的一個重要方法。

競爭洞察研討能讓你在無風險環境中就各種選項進行沙盤推演。你可以針對多個市場或多種市場進入策略進行推演，以確定進入市場的“正確”方法。事先演練未必帶來完美結果，但總比不演練要好得多。

盡管如此，也不必每逢決策都動用競爭洞察演練，否則它就失去了作為決策工具的影響力。要有選擇地考慮運用它的時機和方式。

競爭洞察演練是一種仿真模擬，因此要盡可能地貼近現實世界。要迫使你的團隊直面他們在現實中可能面臨的選擇和情境，而不是虛構場景進行演練。

我在Inside the Competitor's Mindset一書中介紹了多種類型的競爭洞察研討。本文要重點講解的是 “黑帽演練”，即讓參與者扮演某個競爭對手，模擬后者對于你們公司擬采取的行動可能做出的反應。

一、想象競爭對手對戰略行動的反應

作為一種競爭洞察演練方式，黑帽研討會能讓你體會身處競爭對手的立場是什么感覺。從競爭對手的視角看世界是怎樣一種觀感？

黑帽演練的關注焦點是你所面對的特定戰略形勢。 比如，你計劃向市場推出一種新產品，某個競爭對手可能進入市場，或者政府相關法規發生了變化。

黑帽演練最簡單的一種形式就是角色扮演 ：扮作某位競爭對手，分析對方在特定情況下將作何應對。

在黑帽研討會上，參與者會扮演競爭對手，模擬其可能做出的反應。對方會采取咄咄逼人的姿態嗎？它會采取什么手段？它是否有能力應對這種情況？

你還可以將其他競爭對手和自身組織引入演練，讓他們提出一些具體問題——比如，“假如競爭對手X進入南美市場，我方角色扮演團隊可以采取什么行動來為其設置障礙？能不能先阻止它進入南美？”

無論采取哪種具體形式，舉辦競爭洞察研討會通常有三個步驟：首先，確定演練參數；其次，預備研討會需用的材料；第三，開展研討。

下面我們逐一詳述這三個步驟在黑帽演練中的實際應用。

1. 確定演練參數

在此階段要召集利益相關方，包括研討會參與者和需要使用所獲信息的其他人——后一群體包括上游 （如高管） 和下游 （如一線員工） 的同事。

借助下列問題厘清計劃活動的范圍：

• 除了主要競爭對手之外，我們還有哪些其他競爭者？這次是否也需要針對他們進行角色扮演？

• 團隊可以選擇運用的策略有哪些類型？

• 這次黑帽演練主要針對哪些地區、哪些客戶細分群體，以及哪些行業類別？

• 何時向市場介紹 （或至少公布） 團隊的決定？

• 黑帽競爭對手出于什么理由考慮做出這一戰略決策？ （換言之，其目的何在？） 其他競爭者會怎樣看待它的潛在舉動？

在設計其他類型的競爭洞察研討會時，我也會詢問如何對結果進行評估，但這里可以省略該問題。

鑒于黑帽演練活動的戰略意義大于戰術意義，因此不需要正式評估其市場結果。稍后我會介紹如何舉辦研討會，以及如何得出相關洞察。

2.?預備研討會需用的材料

在你踏入演練場地的那一刻，一切都要準備就緒，這樣參與者才能全神貫注，做出他們必須做出的決定，形成你希望他們形成的洞見。

各個團隊需要提前閱讀哪些資料，以便全身心地融入各自扮演的角色？你想讓他們填寫工作表來記錄做出的決策嗎？你需要建立哪些模型來評估基于團隊決策的市場結果？必須制作哪些演示材料？

你應當創建下列材料，協助與會者參與活動。

行業資料包

方便全體與會者同步了解行業狀況。其中應當包括市場的所有相關信息，如市場份額、平均定價、客戶細分市場、需求增長、重要政府法規和技術變革等。

角色扮演資料包

讓各小組在決策時擁有事實依據。扮演競爭對手的參與者常常覺得，他們應該表現得超級能干或完全無能，但有些人可能對此抱有異議。針對每個團隊，均需就以下幾方面做出評估：

競爭對手的目標是什么？它在關鍵指標方面的過往業績如何？在此次研討會重點考察的方面，競爭對手以往做過哪些關鍵決策？它的領導層畫像是怎樣的？要提供事實依據，使團隊了解可供競爭角色扮演者使用的資源、資產和能力。

同時，也要為其他團隊，包括扮演本方的團隊 （如果有的話） ，創建一套資料包。這項工作不能偷工減料，也不能想當然地認為本方團隊的扮演者全都了解本公司的相關信息。將這些信息寫成書面材料，可以確保每個人都掌握同樣的信息。

圍繞手頭的問題設置若干不同情境

供各團隊就不同情境做出反應。比如，指出行業中可預見的兩個潛在變化，你的組織打算采取的某個戰略舉措，或者政府即將對重要法規做出的修正，等等。

提供所有團隊使用的通用模板

留出空檔，讓他們填寫本方在各個維度上 （如價格、客戶細分市場、產品組合、研發投資或營銷支出） 會采取什么策略。

提供議程腳本

此舉旨在確保一切工作按時完成。其中的關鍵要素包括簡介、每一情境的時間安排 （分組討論和全體討論） 、休息時間以及研討會臨近結束時的匯報部分。

前兩項資料 （行業和角色扮演資料包） 最好在研討會召開的前幾天分發給每位與會者，以便他們有時間閱讀并開始消化其中信息。

每個人收到的行業信息資料包都是一樣的 （其內容都是關于市場現狀的公開信息） ，但每個人收到的角色扮演資料包里只有自己在研討會上所扮演組織的相關情況。

盡管角色扮演資料包中的材料來自公開來源，但仍應將其視為各團隊內部掌握的私有信息。

要假定其他人未對演練的所有參與方進行過完整的競爭洞察評估。扮演競爭對手的團隊不應具有此種優勢。

3.?舉辦研討會

以產生和獲取競爭洞見就計劃中的情境展開沙盤推演，觀察各個角色扮演團隊之間的互動，從中發現競爭對手在面對某些情況時可能采取的行動和做出的反應。

要在一開始就確定黑帽演練的目的。隨后，讓參與者進入各自團隊的房間，用45到60分鐘的時間討論如何按照你指定的策略/手段 （如產品組合、價格、營銷費用或合作伙伴關系） 來解決當前問題。

假設一個團隊所扮演的競爭對手正在考慮某項行動——比如，風傳它正計劃挺進你所在的區域，或者推出某種全新的產品或服務——那么該團隊討論的議題就應當是：如果他們主持這家公司，他們會如何采取行動。

與此同時，在另一個房間里，扮演本公司的團隊則應討論他們認為競爭對手會采取何種手段打入市場，并各抒己見，辯論是否要阻撓競爭對手的行動、應當如何阻撓。

其他團隊可能扮成別的競爭對手或者互補者、平臺合作伙伴、監管者、重要客戶或分銷商，推演他們各自會如何行動。

各團隊都制定了自己的戰略方案之后，所有人在全體會議上重聚。每個團隊闡述自己的戰略方案，讓與會者各自簡述這個方案將對市場和自身組織造成什么影響。

所有團隊發言過后，他們可以相互提問，探討戰略闡述中可能忽略的假設和遺漏的方面。

比方說，假設扮演你們公司的團隊決定采取降價策略來保持市場份額，抵擋競爭對手的進入，而扮演競爭對手的團隊在宣布其戰略規劃時可能并未提及定價，那么前一個團隊就應當詢問后者定價是多少。

不要討論各團隊所做選擇背后的理由。不要過早亮出底牌，揭示每個團隊的根本目標或促使他們制訂具體計劃的動機。

你可以在研討會結束時再深入探討這個問題，但你若是過早地這樣做，在研討會后續的情境中，各團隊就沒有機會動腦筋斟酌自己的選擇了。

第一個方案討論完畢，你就可以引入一種新的情境。例如，可以要求各團隊再次考慮競爭對手意欲侵入本公司核心市場的情況，但這次要假定此時經濟大環境進入了衰退期。

各團隊分別退回自己的房間，花費45到60分鐘時間探討在新的限制條件下應當如何發動攻勢。隨后，所有人在全體會議上再次齊聚一堂，宣布各自的選擇結果并展開討論。

按計劃分析完所有情境之后，所有團隊應繼續進行全體會議，討論獲得的啟示，并對整個研討會進行事后檢視。在這一階段開始時，要向每個團隊提出以下三個問題：

• 你們團隊的目標是什么？

• 在今天的角色扮演中，你最有意思的發現是什么？無論是關于公司還是整個行業的發現都可以。

• 你還希望弄清哪些關于你扮演的角色或這個行業的“未知因素”，以便獲得更佳洞見？

換言之，就是問“你想要做什么？”“你從中學到了什么？”“你還有什么尚待解決的問題？”研討會末的檢視環節應留出足夠的時間，讓每個人總結經驗教訓。

還應當提出一系列后續行動步驟，供大家進一步收集信息、探索其他戰略選項，以及向組織其他成員傳播所獲見解。

在研討會結束前，至少留出一小時做總結報告，并確保在開會當天進行。因為與會者一旦散去，他們就會迅速淡忘在會上獲得的洞見。

如果你不在研討會期間留出時間，安排與會者以團隊形式討論所獲洞見，那么組織學習就將淪為空談。如果不在開會當天匯報演練情況，大家就可能帶著自己獨特的想法和結論離開。

必須確保所有人離開時持有相同的見解。你可以在幾天或幾周后繼續跟進，在上述初步見解的基礎上進一步深入探討，但你需要在最初的匯報環節取得共同出發點。

研討會的全部意義就在于讓整個組織步調一致地面對競爭對手的行動，為應對潛在威脅做好準備。

二、將洞見應用于現實

下面的例子是我們的客戶——一家消費性電子產品公司——開展的黑帽演練。有跡象表明，某大型跨國競爭對手有可能進軍它所在的地區，盡管該競爭對手目前并未在該地區銷售相同的產品。

客戶公司的一些人認為，該競爭對手并無進入這一地區的打算 （因為它還沒有這方面的動作） ，即便“狼”真的來了，他們也有能力擊敗它，避免自身市場份額遭受大的影響。

然而隨著形勢的發展，客戶發現，盡管己方自信滿滿，但是這家跨國競爭對手進軍該地區的可能性還是非常大。

在黑帽演練中，角色扮演團隊所采取的行動 （建立供應鏈和分銷渠道） 支持了競爭對手的相關戰略闡述。

扮演己方的團隊最初提出的反制策略過于自信。他們確信本公司能阻止市場份額的大幅流失。

然而，在第一輪全體會議上，他們就意識到己方的努力不會對入侵者產生任何影響。事實上，他們的行動甚至可能敞開原本封閉的市場通路，幫助競爭者長驅直入。研討會結束時，客戶獲得了以下兩個主要洞見：

“競爭對手幾乎肯定會進軍該地區的市場，而他們一旦采取行動，就會造成巨大威脅。”

“我方為什么不開始搶占先機，去做競爭對手打算做的事呢？我們要會同市場營銷、銷售和運營部門一起商討一下，怎樣先下手為強，打敗敵人。”

我們的另一位客戶來自包裝消費品行業。該公司即將引進一項新技術，它請我們協助考察其市場進入計劃可能存在的不足。

這家公司陷入了一個常見的思維誤區，即“我們推出的東西很酷，性能也更出色，所以毫無疑問會贏得市場”。

我們舉辦了一次黑帽研討會，針對它的兩個主要競爭對手和多位潛在的市場破壞者進行角色扮演。

扮演競爭對手的團隊決定降低定價、發動廣告攻勢、與大型零售商簽訂長期合同，并嘗試調整產品標準板。這些行動會降低我們客戶的多種預期收益。

扮演兩個競爭對手的團隊不斷詢問是否可以合并，但我們出于保持各方參與度的考慮，決定不允許它們合并。

客戶得出的結論是：有必要加強跟蹤競爭對手的行動，了解他們傾向于哪些可能的反應。

客戶還意識到，有必要采取更多先發制人的行動，阻擊競爭對手的潛在行動。后來，它的兩個競爭對手在現實中真的合并了，而我們的客戶對此并不那么吃驚，因為此舉完全不出意料。

此外，基于我們之前所做的工作，這位客戶還得以運用結構化流程來評估這次合并對于本公司即將推出的產品會產生什么影響。

黑帽演練是幫助你參透市場中其他參與者心態的一個絕佳方法。你無須做大量準備工作，就能夠換用另一家公司的視角來看待這個行業。

與其圍坐在桌旁大談特談你希望行業如何發展，相比之下，還是這種研討會上的探討更加腳踏實地。

本文刊于《商業評論》2024年7月號，原文標題：《黑帽研討會：看穿你的競爭對手》，本內容有刪節，來自微信公眾號： 商業評論 （ID：shangyepinglun） ，作者：約翰·霍恩（圣路易斯華盛頓大學奧林商學院經濟學實踐教授）