傳統媒體轉型勢在必行，可不知道現有步驟中在內容數據化、編碼、重新定向及設計到底實現程度及效果如何，我判斷的標準是內容產品化程度如何，是否有利于采編流程的重組，是否從內容產品設計角度來輔佐采編團隊，是否有利于信息的聚合和發散傳播。

提出幾個建議：

1.打造符合自身特色的信息設計實驗室。 綜合報社優勢力量，包括具有全媒體視野的編輯，技術和設計團隊，打造一個信息設計試驗室。該實驗室主要從技術和設計的角度來重新定義和考慮信息及內容產品的生產與體驗，提倡交互式新聞，自定義新聞，大數據新聞和移動新聞客戶端。該實驗室主要完成信息產品的研發與產品試驗，并且集中優勢資源試點，從外圍完成產品設計。例如我們可以優化傳統媒體上所認為的數字化閱讀體驗，可以打造一款APP方便線人及公民記者的采訪和上傳，這些可從傳統媒體現有IT技術部誕生。

2.從產品到用戶改變的制度保證。 傳統媒體的調整外在顯現的是統籌協調和資源共享的功能，其更本質的是激活和釋放采編團隊的產能和創新意識。因此真正從制度上確保內容增量在其他媒體渠道的提升，提升新聞產品化的效率及價值，顯得更為關鍵。這里制度上有兩個方面要保證，一是從版面為陣地的矩陣結構，拓寬到以新聞產品為核心的扇形結構，發力全媒體團隊建設，確保該團隊有試錯的空間和必要的投入；二是制度上確保一切服務于用戶的價值挖掘和分析，使渠道價值返歸用戶。

3.大平臺與小平臺的雙向拓展。 理念的創新一直都有，而真正可付諸實施的創新卻較為缺乏。排除體制因素的分析外，外來供血不足與內在創新機制缺乏是最為突出的兩大原因。從內部真正造血，與其利用品牌去增值，不如從內容角度進一步拓展品牌價值。媒體的品牌離不開平臺，而平臺聚合非常需要內容的創新。建議可以化整為零，搭建以“采編人員為核心”的產品化采集團隊，優化IT資源支持，包括網站開發，頁面設計，建立“雙編輯制”服務于內容的定制化和針對性傳播。新聞產品化，制作上產品化，管理上產品經理化，運營從規模經濟向范圍經濟轉，建立媒體機構內部的各類型、各介質媒體平臺，并具有極大的向外拓展空間。

4.強化品牌中心的戰略地位。 一切以用戶為中心，終點是用戶，所有的渠道都要為用戶服務。品牌中心應該是所有業務部門的戰略性決策部門，并從技術、數據分析、設計方面補強品牌的人員結構，并成為戰略性決策機構。在此基礎上，任何一次活動，推廣都可以量化為用戶的價值，增強用戶的互動價值。目前傳統媒體的外圍增值部門，說到底是利益割據，而每次新媒體經營的重大調整都有一種左手到右手的推廣，都有種消耗品牌價值的嫌疑。判斷的理由在于，每一次活動，每一次版面推介，每一次網站配合，都無法準確計量用戶指標，無法形成與內容的強大粘性，并且最終不是服務于內容提升，所以品牌中心應當回流數據并指導各經營的推廣與運營。

5.強化技術進采編。 原有傳統媒體的運營模式，在報紙為載體及介質狀態下，主要以版塊為陣地分配資源，以版塊為資源匹配廣告，在該模式下，矩陣架構，條塊分割，陣地意識，致使報社IT資源難以充分調配。現在以IT、技術作為一種工具及資源，介入原有的采編模塊，如果只是服務性部門，除效率及產品化難以保證外，還將造成資源的閑置或浪費。因此，配備精英式技術人才進部門，每個部門需1-2名，將有利于傳媒各部門的技術創新及產品思維培養。

6.打一次內部攻堅戰。 但凡要打破的結構，首先要突破的在于打破對既有的路徑依賴。傳統媒體的路徑依賴主要體現在內容上的既有版面思維的長期熏陶，架構上的既有利益格局的長期追逐，盈利上的既有方式、模式的因循守舊。因此，要打一次內部攻堅戰，重點要創新價值、利益點，在路徑上重新分配資源，在架構上重新建構激勵機制。傳統媒體的轉型核心問題在于，如何激發出產品創新的動力。目前，對于媒體，創新在于，繼續開挖現有版面利潤這口深井，拓寬周邊眾多利潤小井，通過釋放剩余產能來解決產品創新的效率相對較低，試錯成本相對較高，創新的意識較為惰怠的情況，充分激發產品創新的動力。而這點說到底是釋放“人”和再造“人”。

一切產業皆是媒體，而媒體是人的延伸。回到“人與人”的結構關系上，包括采編，技術，設計，廣告業務員，用戶和客戶的各種新型關系建構。新技術革命賦予了人在自由與創新的更多可能性，真正使媒體人會用技術創新，善用技術創新轉化現有產能，為己所用，為媒體轉型所用。裝幾個翅膀，不如造一個心肺，嫁接下技術，不如在基因上用技術武裝自己。理念先行，媒體轉型的理念已經太多只停留在理念上了，而真正貫徹以產品和用戶為核心，推進內容設計創新、技術創新，以更加開放的姿態擁抱互聯網及移動互聯網，在實質性步驟上穩步推進，顯得尤為重要。