一個和尚被查，震蕩的是一個超級IP系統。

近日，釋永信“被查”的消息登上微博熱搜第一，數小時內刷屏全網。從微博、抖音到公眾號，“方丈塌房”“少林寺還能信嗎”、“CEO和尚終落幕”等話題鋪天蓋地。

這是一次超出寺廟范圍的集體圍觀——因為釋永信不是普通的宗教人物。他是中國少有的“商業和尚”：把少林寺變成景區、把禪修變成培訓營、把功夫變成演出團、把“方丈”變成注冊商標。他代表著一種中國式的“信仰資本化”實驗，也是一種在制度空白中野蠻生長的現實樣本。

可以說，這不是一個和尚的隕落，而是一個被全社會過度依賴、同時又無法真正監管的系統性結構，開始崩裂。

那么，問題來了，釋永信倒下后，少林寺還能繼續做一門“好生意”嗎？或者更深一層地說，中國還有沒有可能安全、透明地把傳統文化變成現代產業？接下來，讓我們深入探討這些問題。

一、風暴中心：釋永信倒下了，少林寺搖晃了

釋永信不是第一個在寺廟里談“管理”和“品牌”的人，卻是做到最極致的那一個。

他曾公開表示：“我是CEO，不是和尚。”這并非狂妄，而是一種精準判斷。他清楚：在中國的文化語境下，宗教既是資源，又是流量；既有信仰價值，也有經濟價值。而他做的事情，就是用公司化思維，把“少林”這兩個字打造成一個跨境超級IP。

那么，他是如何從“方丈”變“總裁”的呢？具體來看：

• 品牌注冊早于任命為住持：1998年釋永信尚未正式擔任住持，便已著手注冊“少林”商標，涵蓋旅游、教育、影視、食品等多個領域。

• 公司網絡龐大：據統計，釋永信及其關聯方控制或持有股份的公司達30余家，遍及登封、鄭州、北京、廣州等地，橫跨文旅、演出、少林武校、文化傳播、商貿。

• 海外影響力巨大：美國、澳大利亞、德國等地出現“少林寺分寺”，功夫團海外巡演年收入超過千萬美元。佛門之外的生意：景區門票、禪修營、少林藥局、文創產品……被他整合成一套文化商業產業鏈。

毫不夸張地說，他不是佛門中最富的人，但一定是最會做生意的人。

然而， 他的倒下，代表的不只是一個領導人的失勢，更是一個依賴其個人能力強力維系的“宗教-資本混合系統”開始失重。

釋永信的問題，或許不止于財務不清、職務越權等具體行為，更深的沖擊在于：這是一個建立在“制度空白”上的超級系統，終于遇到了制度本身。

當一個商業化體系無法歸類于宗教、企業、政府中的任何一類，它就像“沒有邊界的帝國”，能快速生長，卻也難以持續。

二、制度灰區內的超級IP：奇跡，還是陷阱？

少林寺，是一個現代IP運作的奇跡——但它也是制度風險的典型。

釋永信用20年搭起了一個以自己為核心的“少林資本體系”：品牌、法人、市場、輿論、信眾，全部圍繞個人展開。這種強人中心化策略的優勢是高效率，劣勢是缺乏繼承性。

更關鍵的問題是他成功的背后，是中國宗教制度與商業制度間長期存在的灰色地帶。一切都在“制度邊緣”合法運行：

• 商標注冊合法，但歸屬不明：釋永信是商標所有人，非寺廟集體所有；

• 公司運營不違規，但資金去向不清：門票收入、功夫演出、國際培訓中心學費等歸屬不透明；

• 項目招商合法，但缺乏問責結構：如失敗的少林文化公司上市項目，數千萬投入打水漂，卻無人承擔；

• 海外運營受控，但監管缺位：多個國家設立少林寺分院，卻無正式文化部門監管與備案制度。

這就是 少林寺的問題： 不是“不合法”，而是“無法管理”。

事實上，他不是唯一的信仰IP，卻是第一個被全面解構的。全球宗教文化IP運作早有先例——

日本的寺廟經濟高度規范，屬文化保護單位，文物、活動、財政全透明；

韓國的佛教宗團法人制嚴謹，宗教營收需年審并向政府備案；

美國的福音派運營電視、出版、房地產，但須明確法人與公益結構邊界。

而中國呢？至今沒有明確界定“宗教活動場所可否營利”，也未設定“宗教文化IP營利收入”歸屬。

在這個模糊的空間中，少林寺成了“時代的試驗場”，釋永信則成了那個最懂規則漏洞的人。而一旦被“制度清算”開始，這種模式就成了陷阱——個人主導、沒有繼承機制、商業結構不透明，最終全盤崩塌。

三、未來之問：沒有釋永信的少林寺，還能繼續賺錢嗎？

釋永信“被查”之后，一夜之間，多家OTA下架“少林聯名產品”，部分合作方暫停合作。信眾減少，演出停擺，培訓業務退費。這場風暴比預期來得更快，也更猛烈。

但本質上，“少林寺值錢”的核心仍在：品牌知名度、文化影響力、旅游資源、國際功夫認知……這仍是稀缺資產。

那么，問題是，這門生意該怎么接下去？誰來接？用什么方式接？這里有三種可能的未來路徑：

• 國有化：交給文旅集團或地方政府管理。這意味著以“非遺”形式進行保護性運營，品牌收入全部上繳，由政府文化系統統一開發、統一管理。其優點是穩定、安全、去爭議；缺點是市場化能力弱、創新能力低、缺乏靈活應變。

• 公益法人制 + 建立信托監管結構：借鑒基金會制度，設立“少林文化基金會”，建立理事會，由多方代表參與決策，品牌營收用于功夫傳播與慈善。這樣做的優點是透明、公信力強、可持續發展；缺點是操作復雜，治理結構難建立，初期阻力大。

• 去釋永信化 + 建立集體品牌IP：重塑少林品牌歸屬，將其從“個人主導”變成“集體運作”，由弟子團隊管理，參考企業合伙人治理模式，實行“非個人崇拜”原則。其優勢在于去中心化，可復制、可傳承；但缺點是需要時間、資源與治理制度重構。

商業化，還能繼續嗎？

答案是：能，但要重寫規則。如果再不明確產權、運營邊界與治理機制，那“少林寺”不會誕生第二個釋永信，只會慢慢被蠶食、腐蝕、失去信任與價值。

尾聲：一座千年古寺，不怕爭議，怕的是方向迷失

釋永信曾說：“文化要走出去，就要學會資本的語言。”他做到了，也因此倒下了。

問題不是他“太商業”，而是我們還沒有準備好，在一個制度未明的世界里，處理傳統資源與現代治理之間的沖突。

這一次的清算，既是個人的終點，也是系統的拐點。少林寺的未來，不取決于方丈是誰，而取決于我們能否在傳統與現代之間，真正建立起一套能傳承、可治理、有信任的文化商業體系。

只有那時，“少林”才不是某個人的故事，而是一種能被社會共建、共享的真正價值。

本文來自微信公眾號： Linda產業筆記 ，作者：Linda?梁領