銀行玩電商，道阻且長，但不乏前赴后繼的試水者。在2012年建行“首試”之后，交行、工行、農行、招行、民生、興業紛紛下水，但賺錢不易！據《經濟觀察報》的報道稱，選擇體外運轉的民生銀行，以系統遲遲無法上線、高管離職和裁員轉入戰略收縮期，而接受采訪的相關人士亦承認，電商格局已然形成，傳統銀行思維保守和體制問題成為跨界電商最大掣肘。

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各大銀行已經開始在差異化的道路上尋找突破，如招行微信銀行，網上直銷銀行，P2P業務等。現在還很難判斷銀行路徑選擇的優劣，畢竟各家銀行的家底、對金融電商的判斷并不相同，但是，各家銀行的態度和定位很明確，跨界電商是戰略部署，并不指望在區區一兩年間從電商平臺上賺錢。

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建行2013年的交易額達到300億，位居各家銀行之首，在其官方的文件中，善融將其商業模式的優勢概括為，依靠全國范圍內的分行優勢，開展特色的分行運營模式，取得了不錯的效果。為什么分行模式會成為善融商務增長的助推器？這對其它銀行奏效嗎？

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互聯網融資產品是核心動力。善融商務的300億元交易額中，超過90%是來自2B業務。企業之所以愿意把原本在線下完成的交易轉移到善融商務上來完成，核心動力來源于善融打通供應商，制造商，分銷商，零售商的網絡融資產品，能夠再造新的網絡金融供應鏈系統。善融商務的融資業務散落在全國各地的建行分行，各分行熟悉并且了解當地企業的融資需求，把當地企業及其合作伙伴的融資需求納入到建行的互聯網供應鏈系統之中是建行運營善融商務、開展供應鏈融資的一個突破口。

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例如，善融商務推出的“e點通”，通過受讓核心企業上游供應商對核心企業供貨｜提供服務所產生的應收賬款，為核心企業遍步全國的上游供應商提供“一點接入，全國共享”的全流程網絡保理服務，將網絡銀行與保理業務結合，申請人可以在合同額度內循環自主使用。

“地推”是手段。據建行內部的資料稱，依托分行多年的資源積累，企業客戶和小微貸款客戶日常有大量的數據，雖然之前沒有積累，其相當一部分有意愿把自身和銀行的金融服務在電子商務渠道上進行延展。

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散落在全國各地的建行營業廳，作為現成的“地推”團隊，通過推介會等形式，把既有線下客戶轉變為商城賣家，擴展供應鏈豐富商城產品。比如，建行陜西分行在2013年通過善融商務，吸引了超過100戶陜西“三農”類商戶，針對陜西特色產品推出了12場專場活動，在陜西特色專區上架商品超過5000種。

毫無疑問，四大行盤蜛各地的分行是各家銀行互聯網轉型戰車上的“車輪”，兼具政治任務和經營指標的雙重屬性，分行模式風生水起不足為奇。但對銀行系電商而言，煩惱也可能出現在如何盤活這盤大棋上，與規模小、運營靈活的電子商務公司相比，在運營、體驗上還有很多需要完善。

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正因如此，建行2014的運營策略是不急上量、上規模，力求穩扎穩打，持續積累培養優質客戶，同時努力把服務做好，補齊運營短板，不斷發揮平臺核心價值與競爭力。