打多大的呢？1億

12月12日晚，醞釀了一年多的萬達電商項目—“萬匯網”正式上線。和阿里投資海爾日日順相比，“萬匯網”自然很難上頭條。很多看家萬萬沒想到的是，萬達董事長王健林竟然說，“我和馬云不賭了”！“電子商務和實體經濟是可以融合的。萬達絕對不會做第二個淘寶，也不會做另一個京東。我們要做一種線上線下融為一體的電子商務模式。”

那么萬達的電商模式是什么呢？王健林認為，目前一年有2億多人次進入到單個的萬達廣場，在商家的支持下，由商家每年拿出營業額1-2%的貨幣價值積分，就可以激活“萬匯網”的電商銷售。而和商家的溝通中，多數商家支持萬達這樣做。看來，線下萬達廣場的商家已經意識到，再不拿出實際行動，電商將席卷走他們的用戶。積分成為了撬動萬達電商的杠桿，在我看來，這對電子商務的發展不是一小步，而是一大步。

原中國電信支付公司產品總監Carey曾經寫過一篇文章，《 積分：企業內部隱藏的銀行 》。Carey有三個觀點：1、積分的本質是對會員的認定，經營積分的根本目的在于回饋會員、提升黏性。2、積分本身是有貨幣價值的。3、積分還可以進一步開源節流，發揮杠桿效應。Carey的這三個觀點現在看來異常重要，原因在于，目前電商的流量入口高度集中在天貓、淘寶等少數網站上，購買流量入口貴得驚人。而中國缺乏Pinterest等類似的電商流量入口，流量入口的稀缺性成為了制約電商發展的重要瓶頸。而以積分為基礎的會員制成為了電商引流的一個天然手段和重要砝碼。萬達從積分入手切入電商是無意的，但開啟了一扇新的大門。

Carey還提出，銀行常用“大現金+小積分”的混合支付方式，“商業聯盟”積分也在普遍運用。我當時專門寫了一篇文章對其進行了補充。我認為積分機制還可以進一步發揚光大：1、利用積分建立評論機制。這一點京東商城做出了示范。用戶已經形成先看評論再網購的消費習慣，而京東商城不惜血本用積分來鼓勵用戶做評論，建立了一個相對有公信力的評價機制。未來58同城等都要繼續走京東商城的路。2、提出合理化建議。電商可以用一定的積分換取合理化建議，鼓勵用戶來做企業的外部監督者。實際上，這也是小米手機的粉絲經濟可以進一步改進的地方，用積分換取用戶積極參與研發和產品改進。3、一些營銷、設計、法律咨詢等電商工作通過換取積分進行外包。威客機制將是電商的標配，并增加了積分的元素。4、給予VIP用戶更多的積分與服務。積分機制可以讓電商找到核心用戶，將有限的精力先把核心用戶服務好，通過互動和溝通帶來更多服務和產品的創新。

積分的威力還不止如此。銀行的信用卡本身就有積分。將銀行信用卡的積分和電商的消費者積分打通，積分就漸漸成為了信用消費的一種助推器。萬達董事長王健林懸崖勒馬，宣布不和馬云賭了，預計他會瘋狂地愛上電子商務。而馬云雖然贏了賭約，卻會發現以流量為中心的阿里運營模式必需升級。長江后浪推前浪，阿里不要被拍到沙灘上。

打多大的呢？10億

10億賭局注定比1億賭局更有意思。我不覺得董姐和雷哥的激辯和賭局是沒有意義的，而非常值得深入討論。

在討論前，需要思考一個與之相關的問題，蘋果究竟是重模式，還是輕模式？蘋果究竟是傳統企業，還是互聯網企業？雷軍說過，小米手機不是蘋果，其背后的原因是，小米手機是一個輕模式。而蘋果雖然沒有自己的工廠，但是運營模式其實并不輕。甚至更像是一個傳統企業，而不是輕模式的互聯網企業。

首先，蘋果會花大價錢對關鍵零部件進行采購，買斷某個生產線上的所有產品。而小米手機需要靠饑餓營銷來贏得時間。如果小米手機現金流十分充沛，就不會有很多的顧忌。重模式在某種意義上代表著實力，尤其是對產業鏈的影響力而言，重模式的企業有更多的話語權。其次，蘋果在線下有零售店的布局。蘋果的零售體驗店雖然數量不是那么多，但在全球的蘋果零售店2011年底就有300多家，很多位于各個國際大都市的繁華地段。還是回到那句話，重模式是實力的表現。第三，蘋果在研發投入的比重遠遠不如微軟，但研發費用2013年也預計超過了40億美元。這也不是輕模式公司干的事情。

傳統企業的重模式其實就是股神巴菲特所說的“護城河”。但“護城河”悖論卻在于， 傳統企業的“護城河”越深，用戶價值就會受到更大的影響。重模式是封閉的，輕模式是開放的，開放比封閉對于用戶的好處更多。 小米手機至少做到了一點，讓用戶用1999元的價格買到原來需要3000～4000元才買到的智能手機。當然，小米手機想進一步提高價格，獲得中高端用戶，就必需彌補研發能力的短板。靠安卓系統的優化和持續的營銷，是無法打動購買力更強、消費更加理性的中高端用戶的。小米手機再上一個臺階的難度遠遠比登上第一個臺階的難度大很多。

值得一提的是，重模式和輕模式之間確實存在著巨大的鴻溝。這也是傳統企業難以做電商的重要原因。這里先說輕模式。小米手機輕模式最重要的支撐體系來自電子商務。電子商務沒有房租成本，人力資源成本也相對要低。某個大型品牌企業的一個剛剛畢業幾年的女員工就負責上億的銷售收入，這對傳統企業是無法想象的。現在回頭看，小米手機確實有電商基因，別忘了雷軍曾經是卓越的創始人之一。而格力的董姐怎么可能放棄線下龐大的渠道做電商？格力即使在天貓開店，也會發現天貓只能是格力的一個小渠道。線上線下價格體系的劇烈沖突是難以調和的。而小米手機可以輕裝上陣，以1999元的價格沖擊線下分銷為主的國內手機廠商。從現實看，國內一流的家電OEM廠商都在電商開始下重注。格力有一天會發現，品質和格力差不多但價格比格力低一半的產品在充斥市場，那時董姐是不是悔之晚矣呢？

真正的問題是如何填平傳統行業和互聯網經濟之間的鴻溝。在我看來， 互聯網經濟由以下幾部分組成：知識經濟、用戶經濟、協同經濟、共享經濟和大數據經濟。 先說知識經濟，管理知識員工顯然不能用泰勒制，企業組織結構需要扁平化。用戶經濟意味著要用更多時間與用戶對話，培養用戶的參與感，建立參與型經濟范式。協同經濟意味著基于線上平臺將形成緊密和實時化的線上線下分工。共享經濟意味著更多的開放性，知識和信息共享，利益共享，以及價值觀的趨同。大數據經濟意味著更多的信息披露和透明度，更快和更大的信息流動，并基于大數據進行企業管理和運營。目前在智能手機行業領跑的小米手機，在這五個方面還有很多事情可以做。而格力在珠海，嚴格地說，不太會產生這樣的視野。這是基于我和一個排名前5的家電企業的員工接觸后的判斷。 傳統企業最大的問題在于遠離互聯網創新的中心，感覺不到互聯網日新月異的變革與脈動。 而家電行業還算觸網比較多的，象食品等行業的主流企業幾乎是一種靜止的、慢節奏的思維模式。做一個決策需要半年，這樣市場已經完全變了。

傳統行業和互聯網的“珍瓏棋局”

金庸先生的《天龍八部》中有一段有趣的故事。虛竹和尚在下“珍瓏棋局”時先出一招，將自己的一塊棋下死，然后棋局才絕處逢生，反敗為勝。現在傳統企業的巨大分銷體系就形成了難解難分的“珍瓏棋局”。不先下一子棄子求生，棄子爭先，傳統企業很難解開“珍瓏棋局”。傳統企業以年為單位，而互聯網企業以秒為單位。這就是進化史的時間魔術。1億到10億的賭局，恐怕仍很難將傳統企業喚醒。央視是否下回就會打10億飄100億呢？