樂視無疑是今年最有看點的互聯網公司，昨日超級手機首日售賣，20萬臺超級手機僅用3分46秒全部售罄，創下行業旗艦機瞬時銷量新紀錄。樂視不僅憑借1500億的市值成功殺進中國互聯網公司排名前五，它復制超級電視模式推出超級手機和超級汽車，給資本市場帶來了無限遐想。

了解樂視的都知道，樂視的標志是垂直產業鏈整合的生態模式，也正因這種模式業務線眾多，加上全球化步伐越來越堅定，樂視的組織架構變得交織繁復，那么樂視究竟是用何種法寶保證龐大的生態體系有條不絮地運轉?同時又是何種組織能夠護航樂視生態模式發揮強大的核爆效應?對此，在領英中國高峰論壇上，樂視控股人力資源副總裁蔣曉琳帶來了答案。

強悍的人才招攬能力

近年來樂視收獲頗豐，去年超級電視大賣，目前累計銷售量已經達到200萬臺，現在線上每賣三臺電視就有一臺是超級電視;基于超級電視的成功，樂視再度推出超級手機，超級手機不僅創下了十個全球第一，其參數、配置和顏值更是無與倫比，昨日超級手機首日售賣，20萬臺手機僅用3分46秒全部售罄，其中樂視1Pro僅僅只用了一秒，創下行業旗艦機瞬時銷量新紀錄;此外，樂視生態另一子生態汽車生態也在美國硅谷全力打造當中，未來樂視自主研發的超級汽車必然給行業、社會帶來全新感官和服務。

樂視之所以能夠屢屢對傳統行業進行改造與顛覆，樂視強悍的人才招攬能力功不可沒。蔣曉琳透露，在她剛剛加盟樂視之時樂視僅僅只有700人，去年樂視員工的規模數已經達到了6000人，而今年樂視的人數很有可能將突破7000人，甚至達到8000人的規模。

正因如此，樂視也被認為是“人才挖掘機”，樂視之所以會得到這樣一個評價，主要來自于近年大量同行、和優秀傳統行業的重磅嘉賓加盟樂視。蔣曉琳介紹稱，光去年一年就有前任聯想集團副總裁、MIDH中國業務部總經理馮幸、前搜狐汽車事業部總經理何毅，英菲尼迪汽車公司中國區總經理、亞太區高級總監呂征宇、央視著名體育主持人劉建宏等多名業界大咖紛紛加盟樂視。 加入樂視的這些精英，他們并不僅僅是為一份工作而來，而是懷揣著開創精神和敢于接受全新挑戰的夢想而來，是為樂視的顛覆基因和產業鏈垂直整合的戰略布局而來。

此外，樂視要求新進管理者最關注的兩項核心工作即是戰略與組織。積極組建團隊吸納行業優秀人才是每一位新近管理者加入后的首要任務。在傳統組織中一位新人加盟公司之后，招聘以往的下屬入職存在一定避諱，甚至有可能在新組織中出現小團體的情況，但對于樂視，因為生態自身具備足夠的包容性，抗異化性和自我進化能力，且內部機制及資源配備及時有效，這一點反而成為了快速打造生態型跨界團隊的一把利器。

全球首創生態型組織

那么，究竟是何種因素讓人才們前赴后繼加盟樂視?對此，蔣曉琳表示，樂視垂直產業鏈整合的模式，最大的特點就是會產生強大的化反，樂視生態化反的戰略要求，對組織變革及人力資源體系建設提出了很大挑戰，樂視經過近一年的探索及積累，全球首創了生態組織架構，這種生態型組織，能夠將通過管理型組織打破傳統的金字塔式組織結構，使得用戶需求與產品設計間的關系更為直接、緊密，交互更為順暢、高效，內部溝通和決策過程更加扁平化，同時更注重跨部門的合作和減少組織冗余。

面對生態型組織強大的化反需求，樂視還獨創了另一套與管理型組織并行的另一種組織形式——項目型組織。蔣曉琳介紹道，項目型組織是指每個項目通過立項、評估、進度推進和結項四個關鍵步驟進行管理，簡化為四個步驟的項目管理機制也最大程度實現了組織的靈活性。項目的最高責任人由具有最終決策力的責任VP或總監擔任，他主要負責跨部門的資源協調及項目過程監控管理，項目中的成員均基于項目目標實現的需要，來自兩級管理型組織，同一個項目組中各個成員的角色都是差異化，而每個人又會同時被多個項目所“復用”，實現每個資源體的最大化激發。當項目結束后，通過項目總結，沉淀每個項目中的生態化反經驗，將在新的項目型組織中運用和實施，或隨著項目運作進入常態而將項目型組織轉化和內化到管理型組織，使之持續保持高效協同與靈活應變的特征。

打造獨特全球合伙人制度

除此之外，吸引和保留人才必不可少的還有激勵機制，它是組織的基石和源動力。為此樂視再次獨創的全球合伙人制度，在全球范圍內尋找認可樂視價值觀且愿意為樂視生態而奮斗的優秀核心人才成為合伙人。樂視全球合伙人制的最大不同之處在于設立了首創的交叉機制，交叉機制意味著合伙人可以打破業務線的壁壘，站在全生態的角度思考和決策。同時樂視還打通了合伙人的成長路徑——全球合伙人根據其自身的影響力以及在公司承擔的責任和范圍不同，分為初級合伙人、合伙人、高級合伙人。初級合伙人是從關鍵人才向全球合伙人邁進的第一步，可以享有所在業務板塊的經濟收益。當他在生態內發揮出更高的影響力和決策時將有機會成長為合伙人，除了經濟收益外，他還可以參與所在業務板塊的相關決策。合伙人繼續成長，當其貢獻和影響力擴展到全生態范圍，就能晉升至高級合伙人，參與樂視生態的最高層決策，分享整個樂視生態的收益，成為樂視生態協同發展的傳承軍。

最后蔣曉琳表示，樂視生態高速前行的三駕馬車是：戰略、組織和產品，核心競爭力是生態型人才，最強勁的生態化反催化劑是組織激勵。樂視已經形成互聯網及內容生態、體育生態、大屏生態、手機生態和電動汽車生態五大生態模式，而他每一條生態鏈的背后，都隱藏著一個全球性的萬億市場，基于目前的前瞻，未來可以預見，樂視模式將引領全球經濟進入互聯網生態時代。

樂視取得巨大的成績背后的英雄正是生態型組織，面對未來生態型組織依舊要保駕護航并持續自我進化升級，生態型組織對于樂視而言是最為強大的后盾，他猶如一顆大樹的枝干，我們也有理由相信這種具有全球戰略領先型的組織架構必將促進樂視再次騰飛。