在眾多的綜藝節目中，《我是歌手2》（以下簡稱《歌手2》）是最為成功的一個。不僅是節目的制作方湖南衛視從《我是歌手2》中名利雙收，該節目的官方合作伙伴樂視也通過《歌手2》的營銷獲得品牌植入的巨大成功。

如何集中公司的優質資源，調動人力物力，去完成第三方綜藝節目的植入，通過節目獲得品牌影響力的提升？這似乎是一個難題。不過，樂視的植入團隊完美的表現，讓超級電視品牌影響力隨著《歌手2》的熱播迅速提升。更重要的是，樂視通過《歌手2》的植入營銷，推動了整個集團的組織架構變革。

《歌手2》的真人試驗

早在2013年，樂視網就拿下了《我是歌手2》的獨家網絡版權，隨后樂視TV成為《我是歌手2》的官方合作伙伴，超級電視成為《我是歌手2》指定互聯網電視。

一個集團公司和一個綜藝節目的合作植入產品，往往需要多個部門同時出動，每個部門與節目的制作方都會有溝通，這樣的溝通難免會有很多重復，而招致制作方的不滿。而在具體的執行上，多個部門的參與，也不出現不同程度的掣肘，營銷植入的效果。

樂視集團專門為《歌手2》立項，建立了跨部門協作項目組，負責《我是歌手2》植入的一位總監擔任項目的負責人。在《歌手2》的植入項目中，樂視就開始打破原有的管理邊界， 實踐項目型組織管理，即按照項目型組織的方式運作，明確了業務的負責人以及項目的負責人，將《歌手2》所有相關業務的成員都加入到項目成員中，按照項目管理的方式，保證項目的高效運轉，提升樂視的品牌影響力，超級電視的知名度和美譽度獲得了大幅提升。

在《歌手2》播出之前一個月到結束后兩周，《歌手2》的植入營銷都是樂視整個集團的工作重心之一。無論是樂視每周日的各部門協調會，還是每周一的總裁會，《歌手2》都是重要的討論話題。討論的細節包括如何增加超級電視的露出，露出的位置，如何配合植入內容的推廣等。

在這里，《歌手2》的項目負責人是第一把關人，她可以調動公司的所有資源，完成與湖南衛視的合作把控、具體植入的細節、到樂視各個部門和環節的配合，各個渠道的傳播分發等植入項目的全過程。

樂視負責《歌手2》植入營銷的是一位總監，但是她可以直接向總裁匯報，而與《歌手2》相關的負責樂視網、樂視TV、品牌市場的多位副總裁都需要協同總監完成項目的執行。在《歌手2》實際執行中，效率和執行力都超出了預期的效果。

據了解，《歌手2》的項目負責人與制作方進行溝通，并參與到《歌手2》每一期節目的錄制中，進行現場的協調，確保超級電視品牌在節目中更多的展現，并向相關部門提供現場的最新情況。而在后方，包括樂視網、超級電視播出團隊，相關設計部門、論壇、社會化及公關部門，24小時提供“后勤保障”，并對精彩品牌露出進行剪輯加工，通過專業化的手段進行二次傳播。

在整個植入過程中，《歌手2》需要完成多臺超級電視等物料的申請、運輸和現場的布置，這需要調動公司產品、售后、庫房、運輸、技術支持等多個部門的人力物力，樂視的相關團隊在《歌手2》的植入營銷中得到了磨合。

組織變革的驅動力

近日，一封樂視人力資源部發給全員的內部郵件在網絡流出，以垂直整合的生態模式顛覆傳統電視的樂視正在變革整個公司的組織架構，從流出的架構圖可以看出，樂視擬推行兩套并行的組織架構—管理型組織和項目型組織，樂視將之稱為生態組織架構。

樂視內部人士透露，《我是歌手2》的營銷非常成功，讓樂視創始人兼CEO賈躍亭下定決心推動全公司生態組織變革。

隨著行業競爭的加劇，樂視與同行的競爭已經不能只靠某一個階段，某一個點的得失來衡量，更多要看生態鏈條各個環節的銜接與整合，以及在此基礎上的跨界創新和持續顛覆能力。因此，對于樂視，建立扁平化和網格化的管理體系，迫在眉睫。

“平臺+內容+終端+應用”的樂視生態，本質是產業鏈的垂直整合。樂視擁有樂視網、樂視影業、樂視TV以及中國十大電商樂視商城、酒類B2C電商網酒網等多種業務形態，覆蓋視頻、硬件、影視制作發行、電商多種領域。各個業務形態又是單獨的公司實體，雖然同屬于樂視集團，但是各業務整合協同的難度也相當大。打造樂視生態就需要生態型組織，打造生態型組織的目的是“能在龐大的組織體系中迅速得到資源的支持和人員最大化協同、提升決策和運營效率，讓人盡其才、物盡其用，直接為最終用戶帶來最優的價值體驗。”

在2013年樂視年會上，賈躍亭宣布要在2014年實現集團全生態業務收入突破100億，初步完成從平臺型公司向生態型公司的進化。基于此，樂視要完成與生態相匹配的組織架構變革。

在今年3月份的樂視中層總監大會上，賈躍亭又一次表示，決心用生態型組織變革來重新改變樂視的組織架構。賈躍亭說，必須打破協同不足對樂視生態的制約，建立與目標匹配的生態型組織，實現扁平化和網格化管理，才能形成更大的生態協同優勢。

兩套架構并行

企業的組織架構，都是圍繞其核心業務展開，樂視所要做的生態型組織，是與“平臺+內容+終端+應用”的樂視生態相匹配的。在賈躍亭看來，樂視生態的本質是產業鏈的垂直整合，垂直整合更符合互聯網時代用戶的需求以及行業發展的趨勢，是真正能為用戶打造極致體驗的產品和服務，為用戶創造最大價值。

樂視擬建的生態型組織包括管理型組織和項目型組織這兩種形式。用管理型組織打破傳統的金字塔式組織結構，圍繞客戶需求實現快速決策和快速執行，確保各部門日常管理的高效運轉。使客戶需求與產品服務設計間的關系更為緊密，交互更為順暢，內部溝通更加扁平化，更注重跨部門的合作和減少組織冗余。項目型組織快速響應外部市場，以項目管理的方式確保關鍵業務的決策以及新業務的實施落地。在項目型組織下，一個合理配置人員和資源的團隊，在明確的項目目標下，共同在有限的時間段中完成任務，完成項目的交付。

樂視的管理型組織模型

樂視的項目型組織模型

建立生態型組織，并非易事。正如賈躍亭所說，生態型組織并非只是簡單的調整組織架構，而是對公司管理機制及員工能力都提出更高的要求，比如更大的管理跨度、更寬的知識領域，更體系化的配套機制等。生態組織建設的道路，任重道遠。

極具挑戰的是，兩套組織架構的并行是商業公司前所未有的一種治理結構，多種業務，多部門，人的角色的多樣化，組織結構之復雜，這個龐大的體系要順利運轉，其難度之大可想而知。

巨頭的架構

每個大公司的組織架構和最高管理者的治理思想是一脈相承的。長期占據互聯網龍頭地位的BAT，在長期的發展中形成了自己的組織架構。

百度的組織架構非常簡單，屬于典型的從上而下的管理型組織。一條業務線，從上到下，領導責任明確，各業務線互不干擾。這對技術性的公司，或許是個不錯的選擇。從業務的角度理解，百度最核心的業務是搜素，其他所有業務都是搜索發展出來或是圍繞搜索發展的業務。

百度組織架構示意圖

騰訊的組織架構有令人費解的兩重世界。這個組織架構看起來很清爽吧，可是當找出騰訊的產品與服務結構圖來比較就會發現，騰訊產品與部門之間有著千絲萬縷的關系。此中的原因是，作為騰訊盈利的法寶，QQ不僅是即時通信平臺的核心，也搭載或捆綁著騰訊諸多產品與服務。

騰訊組織架構示意圖

與百度、騰訊不同的是，阿里的組織架構與馬云所喜歡的太極、陰陽有很多的相似。他又向公眾展示了一條相當完美的生態產業鏈。在最近一次的組織變革中，馬云將阿里拆成了25個事業部，事業部的業務發展將由各事業部總裁（總經理）負責。

馬云的思想是，小事業部運營不局限于自己本身的利益和KPI，而以整體生態系統中各種群的健康發展為重，使阿里的生態系統更加市場化，平臺化，數據化和物種多樣化，實現馬云的“同一個生態，千萬家公司”的社會商業生態系統。馬云的希望是“組織結構松而不散，匯報給誰以及權力有多大不重要。”在事業群的管理體系下，子公司之間不但業務系統、管理系統和組織文化等方面都將完全打通，形成“你中有我，我中有你”的一體。

阿里組織架構示意圖

相比國內三大互聯網巨頭的組織架構，阿里的架構和樂視頗為神似。與樂視生態相匹配的管理型組織和項目型組織并行的樂視生態型組織架構，更大膽，改革更徹底，也更具生命力。一方面，樂視可以通過管理型組織，打破業務間因為匯報關系而形成的隱形壁壘，協同更加容易，同時推動用戶由單一的專業性人才發展成為一專多能的復合型人才；另一方面，樂視通過項目型組織，使得全體員工在龐大的組織體系中，快速尋找到需要支持和協同的人員，進行高效運作，有助于打破層級，賦予基層員工權力，從而大大推動各項目的協同能力。

從《歌手2》的前期執行中，樂視在已經對項目型組織的管理模式有了深入的實踐。在未來很長的時間里，樂視的生態型組織將并行項目型組織和管理型組織兩套組織架構，這對于一個快速發展的公司來說，是一場冒險之旅，這也符合賈躍亭敢為天下先的個性。

放眼全球的公司，兩套組織架構并行或是獨一家，樂視不僅是在挑戰自己，也是在挑戰公司治理的新高度。無論成敗，樂視都值得令人尊敬。