銀行怎么應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融的瘋狂進(jìn)攻？

濃縮觀(guān)點(diǎn)

• 面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融的瘋狂進(jìn)攻，銀行不僅應(yīng)該加大自己的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)以及體驗(yàn)，更應(yīng)該把自己線(xiàn)下的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，去接觸客戶(hù)、去了解客戶(hù)，尋求給客戶(hù)更好、更有價(jià)值的服務(wù)，這才是對(duì)抗互聯(lián)網(wǎng)金融方便快捷的不二法門(mén)。

• “中國(guó)銀行業(yè)正在面臨一把雙刃劍。”埃森哲大中華區(qū)銀行業(yè)總經(jīng)理陳文輝認(rèn)為，一方面是銀行貸款和存款的自然增長(zhǎng)放慢，更重要的是，跨行業(yè)的數(shù)字產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者引進(jìn)了替代金融業(yè)務(wù)，使客戶(hù)可以更輕松的向更高回報(bào)、更低成本的投資產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。

• 與全球領(lǐng)先銀行相比，一方面中國(guó)的銀行網(wǎng)點(diǎn)密度太低，另一方面網(wǎng)點(diǎn)定位千篇一律。陳文輝指出，中國(guó)沒(méi)有足夠的人均網(wǎng)點(diǎn)數(shù)向客戶(hù)銷(xiāo)售新產(chǎn)品和服務(wù)，銀行就必須在創(chuàng)新銷(xiāo)售手段上加大投入。

• 在擴(kuò)展網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，銀行網(wǎng)點(diǎn)必須從傳統(tǒng)的“交易”導(dǎo)向型，轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)”導(dǎo)向型——網(wǎng)點(diǎn)將不再被單純的定義為盈利機(jī)構(gòu)，更應(yīng)該是客戶(hù)體驗(yàn)和用戶(hù)需求收集反饋的“商店”。

• 關(guān)鍵詞索引：互聯(lián)網(wǎng)金融 余額寶

“支付寶，這是你最艱難的時(shí)刻，也是最光榮的時(shí)刻！”2014年3月23日，阿里巴巴董事局主席馬云在其來(lái)往“扎堆”中寫(xiě)到。

這篇題為“支付寶，請(qǐng)扛住！”的來(lái)往文章，是針對(duì)四大行“限額令”的回應(yīng)——下調(diào)支付寶快捷支付額度。隨著3月22日中國(guó)建設(shè)銀行完成此舉，中、農(nóng)、工、建四個(gè)國(guó)字頭大銀行，再次統(tǒng)一了隊(duì)形。

四大行限額令的實(shí)行，源于阿里這條互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新的“鯰魚(yú)”，攪亂了原有格局。一方面，支付寶改變了既定的銀行規(guī)則，利益分配格局被打破，讓普通用戶(hù)得以分享實(shí)惠。更重要的是，支付寶讓用戶(hù)對(duì)服務(wù)的期望值普遍上升。用戶(hù)變得越來(lái)越挑剔，對(duì)一直墨守成規(guī)的銀行來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一個(gè)更大的挑戰(zhàn)。

“決定市場(chǎng)勝負(fù)的不應(yīng)該是壟斷和權(quán)力，而是用戶(hù)！”馬云這句話(huà)說(shuō)的非常到位。拋開(kāi)此次限額令不談，無(wú)論格局如何變化，利益如何分配，用戶(hù)都應(yīng)該是最終的歸宿。

從“山頂”到“山谷”

“縱觀(guān)整個(gè)商業(yè)發(fā)展的歷史，銀行一直都是山頂上的城市。”上個(gè)世紀(jì)九十年代，馬丁·邁耶在《大銀行家》一書(shū)的開(kāi)篇簡(jiǎn)介中如是寫(xiě)到。

在互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)靡之前，或者說(shuō)在互聯(lián)網(wǎng)深入人心并深刻改變商業(yè)社會(huì)之前，銀行總是高高在上且不接受任何挑戰(zhàn)。當(dāng)然，也沒(méi)有誰(shuí)可以去挑戰(zhàn)這一“經(jīng)濟(jì)制高點(diǎn)”。

而在今天，互聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的顛覆和創(chuàng)新基因，對(duì)于任何一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)說(shuō)，都充滿(mǎn)了“挑釁和不適”。消費(fèi)者正在享受著互聯(lián)網(wǎng)和技術(shù)發(fā)展所帶來(lái)的紅利，他們同樣也會(huì)期望能夠在銀行得到獨(dú)特的數(shù)字化體驗(yàn)。

“中國(guó)銀行業(yè)正在面臨一把雙刃劍。”埃森哲大中華區(qū)銀行業(yè)總經(jīng)理陳文輝認(rèn)為，一方面是銀行貸款和存款的自然增長(zhǎng)放慢，更重要的是，跨行業(yè)的數(shù)字產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者引進(jìn)了替代金融業(yè)務(wù)，使客戶(hù)可以更輕松的向更高回報(bào)、更低成本的投資產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。

的確，從余額寶到微信紅包，最近這一年多的時(shí)間里銀行不得已去應(yīng)對(duì)哪些從未遇到過(guò)的挑戰(zhàn)。比如說(shuō)，正式上線(xiàn)不到一年的余額寶已經(jīng)吸引了超過(guò)8100萬(wàn)用戶(hù)，普通民眾能夠自由、平等的參與到金融體系中，并且能夠得到理財(cái)所帶來(lái)的財(cái)富增值和心理滿(mǎn)足感。這一用戶(hù)數(shù)是銀行們需要用數(shù)十年才能達(dá)到的量級(jí)，而這種普惠式的金融服務(wù)，更是銀行們無(wú)法滿(mǎn)足的。

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融的瘋狂進(jìn)攻，銀行不僅應(yīng)該加大自己的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)以及體驗(yàn)，更應(yīng)該把自己線(xiàn)下的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，去接觸客戶(hù)、去了解客戶(hù)，尋求給客戶(hù)更好、更有價(jià)值的服務(wù)，這才是對(duì)抗互聯(lián)網(wǎng)金融方便快捷的不二法門(mén)。

與全球領(lǐng)先銀行相比，中國(guó)銀行的網(wǎng)點(diǎn)密度實(shí)在是太低。網(wǎng)點(diǎn)密度是指每10萬(wàn)使用銀行業(yè)務(wù)人口占有的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)，密度越大則說(shuō)明客戶(hù)可以以銀行面對(duì)面交流其需求的場(chǎng)地越多。來(lái)自埃森哲的研究報(bào)告指出，在中國(guó)，每10萬(wàn)名客戶(hù)（使用銀行業(yè)務(wù)的人口）僅有12.1個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，相比之下西班牙有91個(gè)、美國(guó)40個(gè)、澳大利亞32個(gè)……隨著城市規(guī)模的變化，這一數(shù)字也會(huì)有所不同。比如說(shuō)，在一線(xiàn)城市中，富國(guó)銀行和澳洲聯(lián)邦銀行客戶(hù)與銀行職員面對(duì)面交流的場(chǎng)地是中國(guó)銀行業(yè)的1.5-1.9倍，而這一比值在二線(xiàn)城市則會(huì)增至3.7倍。這意味著，中國(guó)銀行較少通過(guò)與客戶(hù)對(duì)話(huà)來(lái)了解其需求，缺乏足夠的客戶(hù)認(rèn)知。

網(wǎng)點(diǎn)密度是一方面，網(wǎng)點(diǎn)定位則是另外一個(gè)關(guān)鍵所在。中國(guó)銀行的實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)往往千篇一律，從網(wǎng)點(diǎn)定位到職員構(gòu)成，甚至是裝修設(shè)計(jì)，都毫無(wú)區(qū)別。而且，中國(guó)銀行也較少利用在線(xiàn)/移動(dòng)渠道吸引客戶(hù)，網(wǎng)點(diǎn)與數(shù)字化渠道之間的整合力度太小，各銀行網(wǎng)站原本可作為更多產(chǎn)品的銷(xiāo)售平臺(tái)，卻對(duì)互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)吸引力不夠。“兩張皮”就會(huì)導(dǎo)致銀行通過(guò)新產(chǎn)品滿(mǎn)足客戶(hù)需求的機(jī)會(huì)較少，通過(guò)改善客戶(hù)體驗(yàn)提升滿(mǎn)意度的機(jī)會(huì)也較少。

早在1996年，時(shí)任花旗銀行主席的約翰·瑞德（John Reed）就說(shuō)過(guò)：“這個(gè)產(chǎn)業(yè)在電子化以后，開(kāi)始具有明顯的規(guī)模效應(yīng)……，電子徹底改變了市場(chǎng)的概念。”雖然比國(guó)外晚了些，但這種改變終究還是來(lái)了——這種從山頂?shù)缴焦鹊拇碳ぃl(shuí)能適應(yīng)，誰(shuí)就能掌控未來(lái)。

從“交易”到“服務(wù)”

“總而言之，現(xiàn)有的銀行網(wǎng)點(diǎn)模式無(wú)助于實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。”陳文輝解釋到，中國(guó)沒(méi)有足夠的人均網(wǎng)點(diǎn)數(shù)向客戶(hù)銷(xiāo)售新產(chǎn)品和服務(wù)，銀行就必須在創(chuàng)新銷(xiāo)售手段上加大投入，否則將影響到交叉銷(xiāo)售、利潤(rùn)、客戶(hù)忠誠(chéng)度，最終影響到銀行本身的盈利增長(zhǎng)。

這意味著，在擴(kuò)展網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，銀行網(wǎng)點(diǎn)必須從傳統(tǒng)的“交易”導(dǎo)向型，轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)”導(dǎo)向型——網(wǎng)點(diǎn)將不再被單純的定義為盈利機(jī)構(gòu)，更應(yīng)該是客戶(hù)體驗(yàn)和用戶(hù)需求收集反饋的“商店”。

事實(shí)上，一些國(guó)際領(lǐng)先的銀行正通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)差異化、調(diào)整和轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)不斷的優(yōu)化。就像曼哈頓的四家蘋(píng)果店各成一派一樣，銀行網(wǎng)點(diǎn)也要更個(gè)性、更聚焦。目前已有的“藝術(shù)”網(wǎng)點(diǎn)、“咖啡廳”網(wǎng)點(diǎn)、“概念式商店”網(wǎng)點(diǎn)、“應(yīng)用商店”網(wǎng)點(diǎn)、“未來(lái)”網(wǎng)點(diǎn)、店內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)、面向年輕人的網(wǎng)點(diǎn)，都是領(lǐng)先者的實(shí)踐。

新的服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)，將更具目標(biāo)性：可以使面向客戶(hù)的職員通過(guò)結(jié)構(gòu)化分析，了解客戶(hù)的目的、想法與需求；可以使客戶(hù)能夠體驗(yàn)、學(xué)習(xí)并嘗試使用數(shù)字化銀行；可以引進(jìn)新的網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核機(jī)制，摒棄對(duì)網(wǎng)點(diǎn)自身盈利性的糾結(jié)，使網(wǎng)點(diǎn)趨向于提供高水平的客戶(hù)體驗(yàn)，并為客戶(hù)關(guān)系增添價(jià)值。

這就需要有效理解客戶(hù)需求，并通過(guò)豐富的數(shù)字化工具贏得客戶(hù)。陳文輝強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“在擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)時(shí)，關(guān)鍵在于融合數(shù)字化方式。”可以毫不夸張地說(shuō)，移動(dòng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、社交、物聯(lián)網(wǎng)，等數(shù)字技術(shù)，都將成為中國(guó)銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵推動(dòng)力。

從領(lǐng)先銀行的實(shí)踐來(lái)看，網(wǎng)點(diǎn)成功的關(guān)鍵在于明確網(wǎng)點(diǎn)的核心組件——環(huán)境要素、流程要素、人員要素、技術(shù)要素——保持一致性并在整體轉(zhuǎn)型思路的指導(dǎo)下，分階段逐步展開(kāi)。首先，在深度診斷的基礎(chǔ)上，構(gòu)建針對(duì)客戶(hù)需求的、多類(lèi)型的差異化網(wǎng)點(diǎn)，加強(qiáng)以銷(xiāo)售為導(dǎo)向的布局；其次，采用規(guī)范、全面的一體化管理流程，自始至終帶給客戶(hù)一致性的客戶(hù)體驗(yàn)；再次，利用創(chuàng)新的技術(shù)和工具提供真正高效便捷的網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)；最后，在客戶(hù)服務(wù)和銷(xiāo)售的管理體系下，通過(guò)有效的激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)整體業(yè)績(jī)提升。

只有了解客戶(hù)，了解什么是客戶(hù)需要的服務(wù)，才是銀行轉(zhuǎn)型的核心所在。如果能夠以擁有一張銀行卡為起點(diǎn)，從客戶(hù)邁入營(yíng)業(yè)廳開(kāi)始，銀行就能夠通過(guò)智能系統(tǒng)來(lái)識(shí)別客戶(hù)，并提供差異化的個(gè)性服務(wù)，這樣的用戶(hù)體驗(yàn)，還有誰(shuí)會(huì)拒絕呢？

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