Foursquare在過去兩年里所經歷的種種挫折，可以說是移動互聯網早期希望與浮躁并存的犧牲品。

2010年3月的一個星期六下午，Foursquare 33歲的聯合創始人丹尼斯·克勞力在位于得克薩斯州奧斯汀會議中心前的沙灘上接待訪客，這是他第5次從紐約專程趕到此地參加一年一度的“西南偏南”大會。這時候，CNN的一位攝影師拉住了克勞力的胳膊，想給他引見一個年紀大到足以做克勞力的父親的客人。客人來自美國聯邦政府一個新晉成立的部門，面對眼前這個頭發蓬松、穿著顏色鮮艷的運動裝、一副宿醉模樣的年輕人，他表現的有點不安，但仍然試圖和克勞力談合作的可能性。

此時正是Foursquare最風光的時候。Khosla、Accel Partners和Andreessen Horowitz這3家硅谷最著名的風險投資公司都在爭搶獲得B輪投資優先權的機會。與此同時，雅虎開出1億美元的高價意欲收購這家創立才1年的公司但遭到了拒絕。不久之后，頭戴王冠，雙手交叉抱在胸前，一副君臨天下模樣的丹尼斯·克勞力登上了《連線》雜志的封面，封面上是一行醒目的黃色標題：社交網絡新國王。

“能融到錢我已經很興奮了”，說這話的時候，時間已經到了2013年。丹尼斯·克勞力，這個3年前的硅谷之星從2012年底就開始了艱難的新一輪融資，昔日排著隊見他的投資人如今對Foursquare卻意興闌珊，甚至紛紛表示之前對這家公司的估值過高了，以至于克勞力花費半年時間才通過債券融資的方式籌得4100萬美元投資，暫時避免了Foursquare如此前分析機構預測將于2013年底前關門的厄運。

盡管新的融資暫時終結了外界對其死亡的預言， 但并未改變這家公司前途未卜的境況。今年10月，Foursquare推出了其商業化的一個大動作——開放面對商戶的新廣告平臺，但并未獲得預期中外界的認可，知名科技博客Business Insider撰文稱其“也許仍不足以讓Foursquare幸存”。

短短3年時間，從寵兒到棄兒，Foursquare身上究竟發生了什么？

蜜糖即毒藥

在硅谷這個移動互聯網大舞臺上，Foursquare從出生起就享受著聚光燈和站在舞臺中央的感覺。

2009年3月13日，在用6周時間寫完代碼后，克勞力和另一聯合創始人納文·賽爾瓦杜萊將Foursquare帶到“西南偏南”大會上。這幾乎是一款為這場為期數天的狂歡節完美定制的產品：告訴朋友你在哪里，于是他們就能知道哪兒有很酷的酒吧和派對。

不出意外，Foursquare的這次亮相很成功，跟另一款類似產品Gowalla一起成為那年“西南偏南”大會上的明星。

6個月后，公司引入了135萬美元天使投資。再過半年，雅虎提出收購要約，風險投資也爭相加入。Foursquare最終選擇與風投合作，2010年6月份融資2000萬美元，估值1.2億美元，此時距離這家公司創立僅僅過了15個月。

資本追逐的背后是用戶的追捧。2010年1月，Foursquare開放了全世界各地用戶的登記功能，此前它只開放了100個地區，用戶數量在3月份達到50萬，之后它幾乎以每周10萬左右的速度增長，開始迅速流行起來。

在2010年那個智能手機還遠未普及，僅僅用手機進行簡單的定位簽到就會讓用戶為之興奮和尖叫的年代，過于樂觀的媒體和投資人為Foursquare 不斷畫下越來越大的想象空間。

許多人樂觀地認為，Foursquare相當于5年前的Facebook；更有人認為，它背后的移動互聯網創業熱潮相當于10～12年前開始進入瘋狂爆發期的桌面互聯網時代的開始，是醞釀下一個谷歌、微軟的機會。

資本看到了LBS背后巨大的商業價值，它被認為將實現“營銷的終極夢想”：通過這個了解個人飲食、購物偏好的實時社交網絡，廣告主能準確知道消費者是誰，并能精準定位他們在哪兒。有人將它與Google的廣告平臺對比，稱其為互聯網上的下一個賺錢機器。

可以毫不夸張地說，Foursquare從一出生就在蜜糖中長大，從不缺錢也不缺想象空間，但誰也不會想到這會成為它的毒藥，3年后它不僅沒有成為理想中的那個樣子，甚至一度連生存都成了問題。

如果理解克勞力的成功軌跡，就會明白這家公司衰敗的種子，似乎從西南偏南大會上一鳴驚人起就已經埋下。

克勞力熱愛派對，他曾狂歡至凌晨3點，并不覺得在Twitter公開這件事有何不妥，當時他已因為Foursquare的崛起成為明星。對他來說，西南偏南這樣的場合無非是另一種形態的科技派對——他懂得派對上的人們想要什么，對什么概念癡迷，什么東西能令觀眾尖叫從而讓自己成為眾人目光的焦點。

于是，用6個星期寫完代碼的Foursquare擊中了媒體和投資人們對剛剛到來的移動互聯網時代最亢奮和熱烈的想象，在那個一切皆有可能的移動互聯網“創世紀”，很多人真的相信當谷歌代表了人與信息的關系，facebook代表了人與人相連的世界時，Foursquare則將在位置這個維度上成長為新的一極——并且天生移動。

外界對Foursquare的高期待，和起步時不差錢的狀況，讓這家公司在做選擇時有更多自由，但也導致它對盈利的過分忽視，在醉心于商業模式和迎合各種概念的道路上越走越遠。

早在2009年就曾有人建議Foursquare應該開始商業化，但被克勞力拒絕，因為那時他的想法是先發展到10億用戶數再開始商業化。諷刺的是，至今Foursquare也只有3000萬用戶，并且跟2009年比起來，活躍度大不如從前。

之后到了Foursquare不得不決定商業化的時候，又因為選擇過多而沒有專注于任何一個策略。在其創始人的公開表達中，這家創立才4年的公司有過以下定位：為當地企業開發好的平臺；成為互聯網中的地理位置層；做全球范圍內最好的本地搜索平臺。具體來說，從2012年開始的商業化策略中，包括推出和Google Adsense類似的貨幣化方案、開放API、與OpenTable合作、為商家提供優惠交易服務和商業工具、最新推出的Foursquare Ads……這些策略的效果如何？據公開數據，2012年全年Foursquare的營收只有200萬美元。

飄在空中的代價

盈利能力不足是Foursquare面臨的最直接困境，根源則是產品所提供的核心服務不能創造足夠的價值，不管是對用戶還是對商戶而言。

Foursquare從創業開始就一直飄在空中，它相信用戶對這家酷公司的追捧會讓自己累積數以億計的簽到信息，而在此基礎上Foursquare將會成為Facebook這樣的偉大公司，至于商戶，他們自然會主動向這個世界級平臺靠攏，因此從未把如何拓展和經營線下商戶資源放在戰略重心過。

從Foursquare的起步中可以看出，它最初用好玩、酷這個概念迅速吸引了一群人，并在之后引入游戲化機制，試圖以此增加用戶黏性。然而這些都注定只是錦上添花的設定，并不足以成為一款產品的核心價值。Foursquare的用戶活躍度降低是不爭的事實。今年3月，其3000萬用戶每天簽到500萬次，這和他們在一年前報告的數字幾無差別。

這也是為什么在2011年互聯網上出現一片“簽到已死”的預言。事實也是如此，國內一批Foursquare的效仿者有的開始艱難的轉型，有的則早已死亡。

面對簽到減少的問題，Foursquare想到的是再增加趣味性。比如向用戶提供量化自我趨勢報告，告訴用戶造訪某地的頻率，距離上次造訪的時間等。此外，還進行了品牌廣告贊助的實驗，比如三星贊助的“時間機器”活動，讓用戶回顧自己的簽到歷史。然而這些措施在本質上與勛章、市長等游戲化設定并無不同，仍不能給用戶提供沉迷其中的足夠動力。

簽到獲得優惠，這是另一種辦法，然而它需要有很強的本地能力，很多公司都選擇去建立線下銷售團隊，而Foursquare則選擇用全自助商戶平臺形式。相比招聘龐大的本地銷售團隊去干臟活累活，建立一個平臺要容易得多，但卻未必行得通。

泊客咖啡是一家位于北京市朝陽區的咖啡館，在其Foursquare頁面上顯示有簽到獎勵，只要到店簽到就可獲得10元的泊客咖啡會員卡一張，或者在會員卡的基礎上再享受5元現今抵扣。《商業價值》記者致電這家咖啡館，店內經理表示根本不知道有這個活動，她說也從來沒有人簽到索取過這個獎勵，“可能是幾年前誰放上去的吧”。

線下是從事本地生活服務最重要的一種能力，不論已經上市的Yelp、Groupon還是國內的大眾點評和美團網，都有龐大的線下團隊，他們要讓無數個小商戶了解所在的互聯網公司和產品，讓他們信任并使用這個產品，此外還需要不定期更新維護。

更重要的是，只有低下姿態去主動合作才能夠深刻理解小商戶的需求，作為平臺的營銷價值才可能實現。拿簽到優惠來說，Foursquare的邏輯是簽到對商戶而言是一種品牌曝光和營銷，然而對商戶而言，讓已經到店的用戶在不知道有優惠的情況下通過一個動作獲取優惠，不僅要付出優惠成本還得向提供簽到服務的Foursquare付費，這并不合理。

面對這個問題，Foursquare的選擇是改變產品邏輯并推出新的廣告形式。2012年下旬，Foursquare推出名為“Radar”的服務，在沒有簽到的情況下會對用戶進行位置定位，并推送附近的內容。可當時因為包括智能手機電池壽命、地理圍欄技術和Foursquare自身數據能力不足在內的原因，Radar成了一款失敗的產品。直到1年后，Foursquare在推出的最新版本中再次加入類似功能，同時上線新的Foursquare Ads，這次不是為已經到店的簽到付費，而是將人流引到店里。

乍看起來這種想法是可行的，但一直以來Foursquare的問題就不是想法，而是如何實現這個想法。這需要兩種能力，一種是線下能力，另外則是對海量數據的處理能力。

對于前者，Foursquare就沒想過真正為上面的150萬小商戶提供服務。克勞力口中的為當地企業開發好的平臺是為了吸引寶馬、三星這種大客戶，“之所以我們提供為小企業的服務，因為這些報告對大品牌來說會非常有吸引力”。他所招聘的銷售人員也專門為大客戶服務，對于小商戶，“我們不會給全美的每一家咖啡店打電話”。這位創始人曾認為他只需要20個員工就可以做成大事。 

而對于Foursquare被認為最有價值的數據資產，目前的做法是接二連三的推出不同城市的基于簽到的熱點地圖。克勞力曾在接受媒體采訪時解釋自己將數據資產商業化的邏輯：用這種地圖以此來分析過去兩周哪個地方有人氣，并預測未來人會去哪里，最終建立一套興趣點數據庫。至于具體如何利用這種興趣點數據庫實現更大價值，他并未提及。

一個公司的商業化其實是成長的過程，因為商業最殘酷也最現實，一個堅實的商業模式背后必然是這家公司整體的成熟度和某些業務上的核心能力。Foursquare在遇到困難時，一次又一次選擇繞過它，錯失了成長的機會，結果只是浪費資源和更寶貴的時間。

從青春期到成熟

其實，Foursquare在過去4年所經歷的大起大落，本質是當移動互聯網已經漸漸從對概念無比興奮的亢奮青春期走向成熟時，這家公司和創始人卻沒有跟上節奏。

2009年的移動互聯網充滿了躁動的荷爾蒙，身處其中的每一個人都容易被某個新概念所感染，Foursquare所帶來的LBS概念就是其中之一。人們給這家初生的公司戴上了顛覆者的光環，仿佛憑借一個好的概念和巨大想象空間就能一夜之間改變世界。然而現實和商業世界有其顛撲不破的規律，從互聯網概念到真正改變世界需要更多扎扎實實的工作。

跟PC互聯網時代不同的是，移動互聯網對現實世界有著更深度的介入，這種介入不僅需要過硬的技術支持，還要有扎實的線下能力，而線下能力的核心就是如何用技術給傳統行業帶來便利并用他們能夠理解的方式教育線下。

縱觀最近兩年被關注的移動互聯網公司，再也不是僅靠某個讓人激動的概念一夜成名，而是其深耕細作多年后的價值爆發。越來越多新的創業公司會選擇進入一個個小的垂直領域，而不是幻想做下一個谷歌。移動互聯網漸漸回歸冷靜，身處其中的創業公司自然也需要順應這股浪潮。

Foursquare在過去兩年里所經歷的種種挫折，可以說是移動互聯網早期希望與浮躁并存的犧牲品。追隨概念帶來的益處影響了創始人對公司的決策，以至于短短幾年后便反過來成為其需要努力擺脫的障礙。然而當移動互聯網在繼續以前所未有的速度滲透到整個傳統商業世界的時候，未來競爭的門檻與壁壘會越來越高，留給Foursquare的時間已經不多了。