銀行怎么應對互聯網金融的瘋狂進攻？

濃縮觀點

• 面對互聯網金融的瘋狂進攻，銀行不僅應該加大自己的互聯網業務以及體驗，更應該把自己線下的網點優勢發揮出來，去接觸客戶、去了解客戶，尋求給客戶更好、更有價值的服務，這才是對抗互聯網金融方便快捷的不二法門。

• “中國銀行業正在面臨一把雙刃劍。”埃森哲大中華區銀行業總經理陳文輝認為，一方面是銀行貸款和存款的自然增長放慢，更重要的是，跨行業的數字產業競爭者引進了替代金融業務，使客戶可以更輕松的向更高回報、更低成本的投資產品轉移。

• 與全球領先銀行相比，一方面中國的銀行網點密度太低，另一方面網點定位千篇一律。陳文輝指出，中國沒有足夠的人均網點數向客戶銷售新產品和服務，銀行就必須在創新銷售手段上加大投入。

• 在擴展網點的同時，銀行網點必須從傳統的“交易”導向型，轉變為“服務”導向型——網點將不再被單純的定義為盈利機構，更應該是客戶體驗和用戶需求收集反饋的“商店”。

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“支付寶，這是你最艱難的時刻，也是最光榮的時刻！”2014年3月23日，阿里巴巴董事局主席馬云在其來往“扎堆”中寫到。

這篇題為“支付寶，請扛住！”的來往文章，是針對四大行“限額令”的回應——下調支付寶快捷支付額度。隨著3月22日中國建設銀行完成此舉，中、農、工、建四個國字頭大銀行，再次統一了隊形。

四大行限額令的實行，源于阿里這條互聯網金融創新的“鯰魚”，攪亂了原有格局。一方面，支付寶改變了既定的銀行規則，利益分配格局被打破，讓普通用戶得以分享實惠。更重要的是，支付寶讓用戶對服務的期望值普遍上升。用戶變得越來越挑剔，對一直墨守成規的銀行來說，這無疑是一個更大的挑戰。

“決定市場勝負的不應該是壟斷和權力，而是用戶！”馬云這句話說的非常到位。拋開此次限額令不談，無論格局如何變化，利益如何分配，用戶都應該是最終的歸宿。

從“山頂”到“山谷”

“縱觀整個商業發展的歷史，銀行一直都是山頂上的城市。”上個世紀九十年代，馬丁·邁耶在《大銀行家》一書的開篇簡介中如是寫到。

在互聯網風靡之前，或者說在互聯網深入人心并深刻改變商業社會之前，銀行總是高高在上且不接受任何挑戰。當然，也沒有誰可以去挑戰這一“經濟制高點”。

而在今天，互聯網所帶來的顛覆和創新基因，對于任何一個傳統行業來說，都充滿了“挑釁和不適”。消費者正在享受著互聯網和技術發展所帶來的紅利，他們同樣也會期望能夠在銀行得到獨特的數字化體驗。

“中國銀行業正在面臨一把雙刃劍。”埃森哲大中華區銀行業總經理陳文輝認為，一方面是銀行貸款和存款的自然增長放慢，更重要的是，跨行業的數字產業競爭者引進了替代金融業務，使客戶可以更輕松的向更高回報、更低成本的投資產品轉移。

的確，從余額寶到微信紅包，最近這一年多的時間里銀行不得已去應對哪些從未遇到過的挑戰。比如說，正式上線不到一年的余額寶已經吸引了超過8100萬用戶，普通民眾能夠自由、平等的參與到金融體系中，并且能夠得到理財所帶來的財富增值和心理滿足感。這一用戶數是銀行們需要用數十年才能達到的量級，而這種普惠式的金融服務，更是銀行們無法滿足的。

面對互聯網金融的瘋狂進攻，銀行不僅應該加大自己的互聯網業務以及體驗，更應該把自己線下的網點優勢發揮出來，去接觸客戶、去了解客戶，尋求給客戶更好、更有價值的服務，這才是對抗互聯網金融方便快捷的不二法門。

與全球領先銀行相比，中國銀行的網點密度實在是太低。網點密度是指每10萬使用銀行業務人口占有的網點數，密度越大則說明客戶可以以銀行面對面交流其需求的場地越多。來自埃森哲的研究報告指出，在中國，每10萬名客戶（使用銀行業務的人口）僅有12.1個網點，相比之下西班牙有91個、美國40個、澳大利亞32個……隨著城市規模的變化，這一數字也會有所不同。比如說，在一線城市中，富國銀行和澳洲聯邦銀行客戶與銀行職員面對面交流的場地是中國銀行業的1.5-1.9倍，而這一比值在二線城市則會增至3.7倍。這意味著，中國銀行較少通過與客戶對話來了解其需求，缺乏足夠的客戶認知。

網點密度是一方面，網點定位則是另外一個關鍵所在。中國銀行的實體網點往往千篇一律，從網點定位到職員構成，甚至是裝修設計，都毫無區別。而且，中國銀行也較少利用在線/移動渠道吸引客戶，網點與數字化渠道之間的整合力度太小，各銀行網站原本可作為更多產品的銷售平臺，卻對互聯網用戶吸引力不夠。“兩張皮”就會導致銀行通過新產品滿足客戶需求的機會較少，通過改善客戶體驗提升滿意度的機會也較少。

早在1996年，時任花旗銀行主席的約翰·瑞德（John Reed）就說過：“這個產業在電子化以后，開始具有明顯的規模效應……，電子徹底改變了市場的概念。”雖然比國外晚了些，但這種改變終究還是來了——這種從山頂到山谷的刺激，誰能適應，誰就能掌控未來。

從“交易”到“服務”

“總而言之，現有的銀行網點模式無助于實現增長。”陳文輝解釋到，中國沒有足夠的人均網點數向客戶銷售新產品和服務，銀行就必須在創新銷售手段上加大投入，否則將影響到交叉銷售、利潤、客戶忠誠度，最終影響到銀行本身的盈利增長。

這意味著，在擴展網點的同時，銀行網點必須從傳統的“交易”導向型，轉變為“服務”導向型——網點將不再被單純的定義為盈利機構，更應該是客戶體驗和用戶需求收集反饋的“商店”。

事實上，一些國際領先的銀行正通過網點差異化、調整和轉型，實現不斷的優化。就像曼哈頓的四家蘋果店各成一派一樣，銀行網點也要更個性、更聚焦。目前已有的“藝術”網點、“咖啡廳”網點、“概念式商店”網點、“應用商店”網點、“未來”網點、店內網點、面向年輕人的網點，都是領先者的實踐。

新的服務型網點，將更具目標性：可以使面向客戶的職員通過結構化分析，了解客戶的目的、想法與需求；可以使客戶能夠體驗、學習并嘗試使用數字化銀行；可以引進新的網點績效考核機制，摒棄對網點自身盈利性的糾結，使網點趨向于提供高水平的客戶體驗，并為客戶關系增添價值。

這就需要有效理解客戶需求，并通過豐富的數字化工具贏得客戶。陳文輝強調說，“在擴張網點時，關鍵在于融合數字化方式。”可以毫不夸張地說，移動、云計算、大數據、社交、物聯網，等數字技術，都將成為中國銀行業轉型的關鍵推動力。

從領先銀行的實踐來看，網點成功的關鍵在于明確網點的核心組件——環境要素、流程要素、人員要素、技術要素——保持一致性并在整體轉型思路的指導下，分階段逐步展開。首先，在深度診斷的基礎上，構建針對客戶需求的、多類型的差異化網點，加強以銷售為導向的布局；其次，采用規范、全面的一體化管理流程，自始至終帶給客戶一致性的客戶體驗；再次，利用創新的技術和工具提供真正高效便捷的網點服務；最后，在客戶服務和銷售的管理體系下，通過有效的激勵機制推動網點整體業績提升。

只有了解客戶，了解什么是客戶需要的服務，才是銀行轉型的核心所在。如果能夠以擁有一張銀行卡為起點，從客戶邁入營業廳開始，銀行就能夠通過智能系統來識別客戶，并提供差異化的個性服務，這樣的用戶體驗，還有誰會拒絕呢？

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