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銀行怎么應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融的瘋狂進(jìn)攻?

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  • 銀行怎么應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融的瘋狂進(jìn)攻?

    秦麗 / 2014年03月27日

    濃縮觀點(diǎn)

    • 面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融的瘋狂進(jìn)攻,銀行不僅應(yīng)該加大自己的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)以及體驗(yàn),更應(yīng)該把自己線下的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái),去接觸客戶、去了解客戶,尋求給客戶更好、更有價(jià)值的服務(wù),這才是對(duì)抗互聯(lián)網(wǎng)金融方便快捷的不二法門(mén)。

    • “中國(guó)銀行業(yè)正在面臨一把雙刃劍。”埃森哲大中華區(qū)銀行業(yè)總經(jīng)理陳文輝認(rèn)為,一方面是銀行貸款和存款的自然增長(zhǎng)放慢,更重要的是,跨行業(yè)的數(shù)字產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者引進(jìn)了替代金融業(yè)務(wù),使客戶可以更輕松的向更高回報(bào)、更低成本的投資產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。

    • 與全球領(lǐng)先銀行相比,一方面中國(guó)的銀行網(wǎng)點(diǎn)密度太低,另一方面網(wǎng)點(diǎn)定位千篇一律。陳文輝指出,中國(guó)沒(méi)有足夠的人均網(wǎng)點(diǎn)數(shù)向客戶銷(xiāo)售新產(chǎn)品和服務(wù),銀行就必須在創(chuàng)新銷(xiāo)售手段上加大投入。

    • 在擴(kuò)展網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí),銀行網(wǎng)點(diǎn)必須從傳統(tǒng)的“交易”導(dǎo)向型,轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)”導(dǎo)向型——網(wǎng)點(diǎn)將不再被單純的定義為盈利機(jī)構(gòu),更應(yīng)該是客戶體驗(yàn)和用戶需求收集反饋的“商店”。

    • 關(guān)鍵詞索引:互聯(lián)網(wǎng)金融 余額寶

    “支付寶,這是你最艱難的時(shí)刻,也是最光榮的時(shí)刻!”2014年3月23日,阿里巴巴董事局主席馬云在其來(lái)往“扎堆”中寫(xiě)到。

    這篇題為“支付寶,請(qǐng)扛住!”的來(lái)往文章,是針對(duì)四大行“限額令”的回應(yīng)——下調(diào)支付寶快捷支付額度。隨著3月22日中國(guó)建設(shè)銀行完成此舉,中、農(nóng)、工、建四個(gè)國(guó)字頭大銀行,再次統(tǒng)一了隊(duì)形。

    四大行限額令的實(shí)行,源于阿里這條互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新的“鯰魚(yú)”,攪亂了原有格局。一方面,支付寶改變了既定的銀行規(guī)則,利益分配格局被打破,讓普通用戶得以分享實(shí)惠。更重要的是,支付寶讓用戶對(duì)服務(wù)的期望值普遍上升。用戶變得越來(lái)越挑剔,對(duì)一直墨守成規(guī)的銀行來(lái)說(shuō),這無(wú)疑是一個(gè)更大的挑戰(zhàn)。

    “決定市場(chǎng)勝負(fù)的不應(yīng)該是壟斷和權(quán)力,而是用戶!”馬云這句話說(shuō)的非常到位。拋開(kāi)此次限額令不談,無(wú)論格局如何變化,利益如何分配,用戶都應(yīng)該是最終的歸宿。

    從“山頂”到“山谷”

    “縱觀整個(gè)商業(yè)發(fā)展的歷史,銀行一直都是山頂上的城市。”上個(gè)世紀(jì)九十年代,馬丁·邁耶在《大銀行家》一書(shū)的開(kāi)篇簡(jiǎn)介中如是寫(xiě)到。

    在互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)靡之前,或者說(shuō)在互聯(lián)網(wǎng)深入人心并深刻改變商業(yè)社會(huì)之前,銀行總是高高在上且不接受任何挑戰(zhàn)。當(dāng)然,也沒(méi)有誰(shuí)可以去挑戰(zhàn)這一“經(jīng)濟(jì)制高點(diǎn)”。

    而在今天,互聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的顛覆和創(chuàng)新基因,對(duì)于任何一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)說(shuō),都充滿了“挑釁和不適”。消費(fèi)者正在享受著互聯(lián)網(wǎng)和技術(shù)發(fā)展所帶來(lái)的紅利,他們同樣也會(huì)期望能夠在銀行得到獨(dú)特的數(shù)字化體驗(yàn)。

    “中國(guó)銀行業(yè)正在面臨一把雙刃劍。”埃森哲大中華區(qū)銀行業(yè)總經(jīng)理陳文輝認(rèn)為,一方面是銀行貸款和存款的自然增長(zhǎng)放慢,更重要的是,跨行業(yè)的數(shù)字產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者引進(jìn)了替代金融業(yè)務(wù),使客戶可以更輕松的向更高回報(bào)、更低成本的投資產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。

    的確,從余額寶到微信紅包,最近這一年多的時(shí)間里銀行不得已去應(yīng)對(duì)哪些從未遇到過(guò)的挑戰(zhàn)。比如說(shuō),正式上線不到一年的余額寶已經(jīng)吸引了超過(guò)8100萬(wàn)用戶,普通民眾能夠自由、平等的參與到金融體系中,并且能夠得到理財(cái)所帶來(lái)的財(cái)富增值和心理滿足感。這一用戶數(shù)是銀行們需要用數(shù)十年才能達(dá)到的量級(jí),而這種普惠式的金融服務(wù),更是銀行們無(wú)法滿足的。

    面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融的瘋狂進(jìn)攻,銀行不僅應(yīng)該加大自己的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)以及體驗(yàn),更應(yīng)該把自己線下的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái),去接觸客戶、去了解客戶,尋求給客戶更好、更有價(jià)值的服務(wù),這才是對(duì)抗互聯(lián)網(wǎng)金融方便快捷的不二法門(mén)。

    與全球領(lǐng)先銀行相比,中國(guó)銀行的網(wǎng)點(diǎn)密度實(shí)在是太低。網(wǎng)點(diǎn)密度是指每10萬(wàn)使用銀行業(yè)務(wù)人口占有的網(wǎng)點(diǎn)數(shù),密度越大則說(shuō)明客戶可以以銀行面對(duì)面交流其需求的場(chǎng)地越多。來(lái)自埃森哲的研究報(bào)告指出,在中國(guó),每10萬(wàn)名客戶(使用銀行業(yè)務(wù)的人口)僅有12.1個(gè)網(wǎng)點(diǎn),相比之下西班牙有91個(gè)、美國(guó)40個(gè)、澳大利亞32個(gè)……隨著城市規(guī)模的變化,這一數(shù)字也會(huì)有所不同。比如說(shuō),在一線城市中,富國(guó)銀行和澳洲聯(lián)邦銀行客戶與銀行職員面對(duì)面交流的場(chǎng)地是中國(guó)銀行業(yè)的1.5-1.9倍,而這一比值在二線城市則會(huì)增至3.7倍。這意味著,中國(guó)銀行較少通過(guò)與客戶對(duì)話來(lái)了解其需求,缺乏足夠的客戶認(rèn)知。

    網(wǎng)點(diǎn)密度是一方面,網(wǎng)點(diǎn)定位則是另外一個(gè)關(guān)鍵所在。中國(guó)銀行的實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)往往千篇一律,從網(wǎng)點(diǎn)定位到職員構(gòu)成,甚至是裝修設(shè)計(jì),都毫無(wú)區(qū)別。而且,中國(guó)銀行也較少利用在線/移動(dòng)渠道吸引客戶,網(wǎng)點(diǎn)與數(shù)字化渠道之間的整合力度太小,各銀行網(wǎng)站原本可作為更多產(chǎn)品的銷(xiāo)售平臺(tái),卻對(duì)互聯(lián)網(wǎng)用戶吸引力不夠。“兩張皮”就會(huì)導(dǎo)致銀行通過(guò)新產(chǎn)品滿足客戶需求的機(jī)會(huì)較少,通過(guò)改善客戶體驗(yàn)提升滿意度的機(jī)會(huì)也較少。

    早在1996年,時(shí)任花旗銀行主席的約翰·瑞德(John Reed)就說(shuō)過(guò):“這個(gè)產(chǎn)業(yè)在電子化以后,開(kāi)始具有明顯的規(guī)模效應(yīng)……,電子徹底改變了市場(chǎng)的概念。”雖然比國(guó)外晚了些,但這種改變終究還是來(lái)了——這種從山頂?shù)缴焦鹊拇碳ぃl(shuí)能適應(yīng),誰(shuí)就能掌控未來(lái)。

    從“交易”到“服務(wù)”

    “總而言之,現(xiàn)有的銀行網(wǎng)點(diǎn)模式無(wú)助于實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。”陳文輝解釋到,中國(guó)沒(méi)有足夠的人均網(wǎng)點(diǎn)數(shù)向客戶銷(xiāo)售新產(chǎn)品和服務(wù),銀行就必須在創(chuàng)新銷(xiāo)售手段上加大投入,否則將影響到交叉銷(xiāo)售、利潤(rùn)、客戶忠誠(chéng)度,最終影響到銀行本身的盈利增長(zhǎng)。

    這意味著,在擴(kuò)展網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí),銀行網(wǎng)點(diǎn)必須從傳統(tǒng)的“交易”導(dǎo)向型,轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)”導(dǎo)向型——網(wǎng)點(diǎn)將不再被單純的定義為盈利機(jī)構(gòu),更應(yīng)該是客戶體驗(yàn)和用戶需求收集反饋的“商店”。

    事實(shí)上,一些國(guó)際領(lǐng)先的銀行正通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)差異化、調(diào)整和轉(zhuǎn)型,實(shí)現(xiàn)不斷的優(yōu)化。就像曼哈頓的四家蘋(píng)果店各成一派一樣,銀行網(wǎng)點(diǎn)也要更個(gè)性、更聚焦。目前已有的“藝術(shù)”網(wǎng)點(diǎn)、“咖啡廳”網(wǎng)點(diǎn)、“概念式商店”網(wǎng)點(diǎn)、“應(yīng)用商店”網(wǎng)點(diǎn)、“未來(lái)”網(wǎng)點(diǎn)、店內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)、面向年輕人的網(wǎng)點(diǎn),都是領(lǐng)先者的實(shí)踐。

    新的服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn),將更具目標(biāo)性:可以使面向客戶的職員通過(guò)結(jié)構(gòu)化分析,了解客戶的目的、想法與需求;可以使客戶能夠體驗(yàn)、學(xué)習(xí)并嘗試使用數(shù)字化銀行;可以引進(jìn)新的網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核機(jī)制,摒棄對(duì)網(wǎng)點(diǎn)自身盈利性的糾結(jié),使網(wǎng)點(diǎn)趨向于提供高水平的客戶體驗(yàn),并為客戶關(guān)系增添價(jià)值。

    這就需要有效理解客戶需求,并通過(guò)豐富的數(shù)字化工具贏得客戶。陳文輝強(qiáng)調(diào)說(shuō),“在擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)時(shí),關(guān)鍵在于融合數(shù)字化方式。”可以毫不夸張地說(shuō),移動(dòng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、社交、物聯(lián)網(wǎng),等數(shù)字技術(shù),都將成為中國(guó)銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵推動(dòng)力。

    從領(lǐng)先銀行的實(shí)踐來(lái)看,網(wǎng)點(diǎn)成功的關(guān)鍵在于明確網(wǎng)點(diǎn)的核心組件——環(huán)境要素、流程要素、人員要素、技術(shù)要素——保持一致性并在整體轉(zhuǎn)型思路的指導(dǎo)下,分階段逐步展開(kāi)。首先,在深度診斷的基礎(chǔ)上,構(gòu)建針對(duì)客戶需求的、多類(lèi)型的差異化網(wǎng)點(diǎn),加強(qiáng)以銷(xiāo)售為導(dǎo)向的布局;其次,采用規(guī)范、全面的一體化管理流程,自始至終帶給客戶一致性的客戶體驗(yàn);再次,利用創(chuàng)新的技術(shù)和工具提供真正高效便捷的網(wǎng)點(diǎn)服務(wù);最后,在客戶服務(wù)和銷(xiāo)售的管理體系下,通過(guò)有效的激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)整體業(yè)績(jī)提升。

    只有了解客戶,了解什么是客戶需要的服務(wù),才是銀行轉(zhuǎn)型的核心所在。如果能夠以擁有一張銀行卡為起點(diǎn),從客戶邁入營(yíng)業(yè)廳開(kāi)始,銀行就能夠通過(guò)智能系統(tǒng)來(lái)識(shí)別客戶,并提供差異化的個(gè)性服務(wù),這樣的用戶體驗(yàn),還有誰(shuí)會(huì)拒絕呢?

    評(píng)分: 平均分 4.34
  • 作者簡(jiǎn)介

    秦麗

    ITValue記者

  • 文章評(píng)論

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