已經(jīng)轉(zhuǎn)投順為基金的周航深夜立場(chǎng)迅速異化，怒懟老金主樂(lè)視挪用13億資金，而樂(lè)視和易到聯(lián)袂反擊，直斥這是農(nóng)夫與蛇的故事，鬧劇在深夜突然達(dá)到高潮。

早就掉隊(duì)的易到這一次算是與公眾裸裎相見了。

憑心而論，身為老板的周航確實(shí)有一定洞察先機(jī)的能力，做打車，做專車，他都搶在了前面。按周航的想法，易到原本專注商務(wù)用車，為此2013年在大黃蜂和快的推出專車服務(wù)時(shí)，還演出過(guò)砸場(chǎng)的戲碼，但眼看打車業(yè)務(wù)風(fēng)生水起，心有不甘的周航在2014年也推出了打車小秘這款微信叫車工具，用意大概是給專車業(yè)務(wù)導(dǎo)流，但在強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)中一直半死不活。

周航的問(wèn)題在于他抱著一種跑馬拉松的穩(wěn)健心態(tài)來(lái)做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，試圖步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，這就帶來(lái)一個(gè)嚴(yán)重后果：易到用車的業(yè)務(wù)始終無(wú)法放量，營(yíng)收規(guī)模處于緩慢爬坡的狀態(tài)，這不是資本想要的模式。

相比之下，我們?cè)倏戳硗鈨深惞荆?/p>

快的和滴滴用百米沖刺的速度拼命做訂單，做GMV，哪怕有巨額虧損。

神州專車以及后起的首汽約車全力做體驗(yàn)，專攻高端或商務(wù)客戶。

這就導(dǎo)致易到用車處于一種尷尬的、被夾攻的狀態(tài)，它的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏很慢，在新政已經(jīng)出臺(tái)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)變小的時(shí)候，才開始做充值返贈(zèng)。

雖然獲取了一些客戶，取得一定的份額，但每獲取一個(gè)訂單的成本就特別高，而且對(duì)收入的持續(xù)性有抑制作用。為什么呢？

因?yàn)槊總€(gè)用戶在一次貢獻(xiàn)之后，就轉(zhuǎn)入收獲期，不再為易到創(chuàng)造新價(jià)值了。

這與周航在運(yùn)營(yíng)策略上誤入歧途有關(guān)。

易到在價(jià)格和體驗(yàn)的取舍上一直偏向后者。易到平臺(tái)甚至允許乘客挑選司機(jī)，并率先配備 了懂英文的司機(jī)，這都是錦上添花而非雪中送炭的運(yùn)營(yíng)舉措，是以犧牲效率為代價(jià)的，而做精體驗(yàn)又沒有找到類似神州專車“安全至上”那樣有效的切入點(diǎn)，在品牌記憶上形成缺失。

周航在各種場(chǎng)合大談情懷，自命是“一個(gè)賺錢了但不開心的理想化商人”，但在本質(zhì)上卻排斥唯快不破的互聯(lián)網(wǎng)精神，在接受采訪時(shí)，動(dòng)輒以前輩的口吻指摘“太浮躁了，太浮躁了”，在掉隊(duì)已成定局時(shí)，他總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)卻是易到“不夠壞，不夠狠”，但實(shí)際上并沒有其他同行干過(guò)強(qiáng)闖友商發(fā)布會(huì)的窘事。

周航把自己看成黑暗商業(yè)世界里的異類，“如果你認(rèn)為自己是對(duì)的，但結(jié)果是對(duì)手跑得很快，你還能不能堅(jiān)守初心？”他在內(nèi)心深處已經(jīng)給出了答案，這就是弗洛姆所說(shuō)的“拒絕按照他人的要求對(duì)自己的一切做出規(guī)劃”，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，自我逃避是遁世良方，但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不遵從市場(chǎng)的召喚，不服從資本的規(guī)律，不滿足客戶的需求，結(jié)果可知。

在面對(duì)媒體時(shí)，周航老練而自信，表現(xiàn)得極富主見且不避鋒芒，是頗受歡迎的采訪對(duì)象，但犀利的觀點(diǎn)不代表深刻的洞察，易到用車從來(lái)都是市場(chǎng)中的邊緣人。

人們能夠看到的就是周航的堅(jiān)守與他的時(shí)運(yùn)不成正比。

周航想要的是三年不飛，一飛沖天，三年不鳴，一鳴驚人的成功，所以他耐得住寂寞，最初易到用車的代駕服務(wù)在神州租車取得過(guò)入口支持，2014年初拿到攜程領(lǐng)投的6000萬(wàn)美元B輪投資，之后又取得以地圖為核心的百度移動(dòng)流量支持，算是渡過(guò)最艱難時(shí)期。

那段時(shí)間是易到的黃金時(shí)期。

從2013年中期開始，易到用車的訂單量開始進(jìn)入增長(zhǎng)通道，5-7月僅有1-2萬(wàn)單的水平，到2014年3月，訂單就漲到15萬(wàn)左右，4月更達(dá)到18萬(wàn)。

那也是易到用車歷史上僅有的大手筆營(yíng)銷投放期，結(jié)果是它的客單價(jià)從巔峰期200元左右的水平下降到了130元左右，月均虧損則從2013年的五六百萬(wàn)提升到千萬(wàn)規(guī)模。

周航的理想與現(xiàn)實(shí)終于發(fā)生了沖突。

2015年滴滴快的合體，百度投資Uber，在資本的蠻力之下，還沒有一份穩(wěn)定感情的易到用車自然心有戚戚，周航轉(zhuǎn)而追求資本層面的想象空間。

易到用車與海爾合資成立海易出行，推動(dòng)易人易車計(jì)劃，其實(shí)就是專車版的融資租賃，當(dāng)年很多汽車租賃公司都把它當(dāng)成贏利法寶，但真正做下去的少之又少，因?yàn)槭袌?chǎng)不成熟，金融體系缺乏支持，手續(xù)太過(guò)繁雜，首付又很難做到具有競(jìng)爭(zhēng)力，還出現(xiàn)了龐大租賃那樣充滿爭(zhēng)議的案例。易人易車所宣傳的專車創(chuàng)業(yè)理念，雖然有利于快速擴(kuò)充車源，并不能從根本上破解運(yùn)力限制，不過(guò)這一招在新政之后卻被滴滴偷師。

易到的訴求更多是類似于易奇汽車那樣的多元化夢(mèng)想，但這離不開強(qiáng)大的合作伙伴，周航曾經(jīng)有機(jī)會(huì)與百度聯(lián)手，除了攜程以外，百度一直為易到用車提供移動(dòng)入口資源，但多年來(lái)在友商重壓下，易到的用戶規(guī)模和品牌影響力遲遲沒有質(zhì)的提升，所以百度轉(zhuǎn)而加碼在中國(guó)市場(chǎng)水土不服的Uber，百度希望催生一個(gè)出行服務(wù)的巨無(wú)霸，這不但會(huì)補(bǔ)強(qiáng)本地生活服務(wù)，還有利于提升百度錢包的競(jìng)爭(zhēng)力，但易到顯然沒有這樣的實(shí)力。

攜程握易到用車20%的股權(quán)，旗下平臺(tái)也在為易到用車導(dǎo)流，但OTA所關(guān)注的是平臺(tái)利益的最大化，不會(huì)厚此薄彼，所以攜程對(duì)周航的幫助始終有限。

樂(lè)視7億美元的投資則從一開始就動(dòng)機(jī)不純，以易到的體量，賈樂(lè)亭關(guān)心的自然不是如何與滴滴競(jìng)爭(zhēng)，而是作為一個(gè)有效的線下渠道如何與樂(lè)視一起去玩生態(tài)化反。至于是否存在挪用，除了當(dāng)事人別人無(wú)從置喙。

易到用車真正的機(jī)會(huì)是曾經(jīng)有望搶在滴滴之前與Uber聯(lián)姻，彼時(shí)Uber正謀求中國(guó)業(yè)務(wù)的快速起勢(shì)，擺脫過(guò)往小富即安，秀優(yōu)越感的強(qiáng)者心態(tài)，但這樁天作之合之所以貌合神離，在于二者的基本價(jià)值觀存在巨大差異。

Uber篤信架構(gòu)于技術(shù)之上的極致用戶體驗(yàn)，3000人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)每天針對(duì)用戶需求做著具體而微的優(yōu)化，極端精細(xì)化的研究如何匹配，這與易到所推崇的社交化服務(wù)理念大相徑庭，周航眼中的出行服務(wù)是完全開放的，無(wú)需太多的系統(tǒng)干預(yù)，所以易到始終不采用更高效的派單機(jī)制，而是強(qiáng)調(diào)用戶自由發(fā)起的需求應(yīng)由司機(jī)的個(gè)性化服務(wù)去滿足。

周航和他的易到用車在過(guò)去幾年里沒有變成圖騰化的創(chuàng)業(yè)樣板，只是營(yíng)造了“言足以飾非，智足以拒諫”的理想主義以及道德優(yōu)越感十足的自我陶醉。