“這個問題壓根兒不用回答，如果你們相信這些謠言......”

坐在樂視大廈17樓會議室的賈躍亭在面對記者提問“樂視現在到底是姓賈還是姓孫”的時候，給出了這樣的回答。

顯然，對于這個問題，賈躍亭有一些不滿甚至不屑，但他依然顯得鎮定且克制。

5月21日，對于一直以來都負面纏身的樂視來說，是個非比尋常的日子。

當天上午，樂視網正式對外公布了賈躍亭辭去樂視網總經理職位、由樂視致新總裁梁軍接任的消息，此后賈躍亭將專任董事長一職。除此之外，樂視網還宣布聘任新的CFO張巍，其此前是東北財經大學和首都經濟貿易大學外聘碩士研究生導師。任職樂視CFO之后，張巍將成為業內為數不多的博士級CFO之一。

這一重磅消息又引爆了互聯網圈。賈躍亭辭任樂視網總經理，很多人又借機大肆渲染“樂視藥丸”。而恰恰相反的是，在筆者看來，樂視此次高層核心人物大變動，正是樂視已逐步走出資金危機、開始步入正軌的一大信號。

賈躍亭的夢想合伙人

“賈躍亭缺諍友，缺喬布斯那種境界的（諍友）。”曾有一位業內人士說到。

毫無疑問，新上任的梁軍算得上是一個。

“這次組織結構的調整花費了很長時間，上市公司對CEO的要求非常非常高。在之前找不到一個人具備豐富的產品經驗，同時具備互聯網能力的合適人選。”賈躍亭在在5月21日下午舉行的媒體溝通會上，坦言很早之前就在物色上市公司的CEO人選，但是符合要求的人才太難找。

“別說在中國，在全世界都很難找。”賈躍亭說到。

“當時我們就得出結論，上市公司的負責人適合在體系內培養和選拔出來，而不是從體系外空降，跨界的人才需要從體系內不斷蛻變，現在我們已經找到非常合適的人。”

賈躍亭所說的“非常合適的人”，正是樂視致新掌舵人梁軍。

現任樂視致新總裁的梁軍于2012年初加入樂視，是樂視目前核心優質資產樂視超級電視的締造者之一。

從2013年創立樂視超級電視至今，短短的四年時間，梁軍帶領下的樂視超級電視以創新的“平臺+內容+硬件+軟件+應用”的生態模式一路顛覆、高歌猛進，成為名副其實的互聯網電視第一品牌。

數據顯示，目前樂視超級電視的用戶量已達千萬級，占據了互聯網電視市場份額近20%。而其帶來的終端銷售收入，也長期占據樂視網三大主營業務收入首位。

可以說，帶領著樂視致新走向巔峰的梁軍是樂視生態模式最佳實踐者。

從孫宏斌投資樂視的150億一半以上投給了樂視超級電視也不難看出，樂視超級電視實踐的成功。

“我們的投資邏輯很簡單，就是看好樂視網、電視和電影的大娛樂模式。說白了，就是大屏（電視）加內容（視頻）加小屏（手機）。小屏的話，你（樂視）干不過騰訊和阿里，但樂視大屏（電視）這一塊，可是巨牛的一個東西。”孫宏斌一句“巨牛的一個東西”表達了其對樂視超級電視的看法。

樂視超級電視能夠取得如此大的成就，一直以來都負責超級電視的梁軍可謂功不可沒。其對樂視生態模式的理解與實踐經驗，毫無疑問將為樂視未來的發展提供巨大的貢獻。

而在賈躍亭眼中，梁軍也是真正由樂視生態培養出來的最優秀的互聯網生態型人才之一。賈躍亭表示，梁軍在樂視構建平臺、內容、終端（硬件、軟件）、應用四層構架、開放閉環的生態系統中，有著極強的運營、管理和創新能力。

“不管是在業務能力、管理水平和價值觀上，梁軍都是達成樂視網規模化盈利目標的最佳人選。”賈躍亭對于梁軍的青睞和信任可見一斑。

較早時間的加入，不僅讓梁軍經歷了樂視生態建構最為關鍵的時期，也讓梁軍對于賈躍亭的配合顯得更加默契。

樂視生態模式由賈躍亭一手構建，但無法靠賈躍亭一個人去完成。筆者曾撰文寫過賈躍亭除了缺錢，還缺能理解他的夢想并愿意與他一起拼命完成夢想的人。

如今，賈躍亭終于迎來了他的夢想合伙人。樂視的夢想，也不再僅僅是賈躍亭一個人孤軍奮戰的夢想。這對于樂視來說，不可謂不是一個轉折點。

樂視開啟生態型組織2.0

從另外一個意義上說，樂視此次任命新的樂視網總經理以及財務總監，也是在重新調整樂視的企業治理架構。

樂視供應鏈危機發生之后，賈躍亭曾發公開信反思樂視節奏太快，能力跟不上的問題。事實情況也確實如此，樂視此輪危機發生以來，樂視在企業管理方面的不足顯露無疑。

2017年4月19日，樂視發布2016年財報。作為一個上市公司，其財報中審計報告正文下面出現的一串“6666”數字令人大跌眼鏡，不知所以然。后來，樂視又發出修正版，對內容進行了多達11項補充和更正。可見樂視內部管理的不足和混亂。

樂視的財務問題一直是外界詬病和攻擊的對象。此前，鈦媒體趙何娟的一篇《樂視的致命“命門”是瘋狂的關聯交易》將危機中的樂視再次推上了風口浪尖。后樂視財報發布，還引來了證監會調查。

孫宏斌在入股樂視之后，也一度表示，樂視在整個體系上的資金管理上非常混亂，應該將上市體系和非上市體系的財務進行切割，保持上市公司樂視網的獨立性。

此次，樂視請來張巍加盟，主管樂視財務 ，或將更好的規范樂視財務管理問題。

對于關聯交易的問題，從樂視近期的動作中也可以看出其正在逐步釋放和解決。近日，梁軍正式對外宣布收回樂視超級電視的銷售業務。此舉將極大降低上市公司的關聯交易，同時促進上市公司的資金流得到改善。

可以說，不管是新的人事任命還是樂視超級電視銷售業務回歸，對于樂視網上市體系來說，基本都是利好消息。

賈躍亭在其宣布梁軍、張巍任命的公開信末尾寫到：“戰略決定組織，組織決定成敗。梁軍、張巍兩位上市公司高管的履新，將成為樂視網自2010年IPO以來的重要里程碑，他們將帶領樂視上市公司體系進入全新的樂視網2.0時代，沖刺規模盈利。”

可以預見，樂視網即將開啟新的階段。而此番人事的調整，即為樂視網2.0時代的起點。新階段需要新的人事架構，而此次調整則可以稱之為是樂視開啟生態型組織2.0階段的標志性動作。

此次人事架構調整之后，賈躍亭將專注于上市公司戰略規劃、公司治理、真正核心產品的創新上面，充分保證樂視的生態真正是一個靠創新驅動的企業。

“他的時間主要是在產品、技術、開發上，他沒有時間單獨去思考戰略。這也是戰線太長造成的后果。”相關人士這樣表示此前賈躍亭的狀態。

由此，樂視網上市體系將構建起由賈躍亭主管戰略、梁軍負責落地執行、張巍完善財務治理的“鐵三角”模式。樂視的生態型組織初步確立，樂視網上市體系的管理將步入新階段。

可以預見的是，將會有越來越多如同梁軍這樣的樂視生態型人才被委以重任。而樂視網生態型組織的建立和完善，將帶領樂視走上新臺階。

樂視已然來到了新的發展拐點。

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