第一部分——系統框架管理1、根基：構建組織框架：一個渠道發展的開始，只是源于一個創業期望，在真正的實施中，創業期望可以激起一時的激情，但是還是要歸于平靜，需要一個框架來穩固根基，在平靜中逐步發展。一個團隊，像種子丟在土壤中，要長成參天大樹，形成自己的氣候，形成自己的生態，才是這個團隊的成功。校園渠道其實就是團隊精神，方向一定要超前，具體的操作策略可以慢慢探索。第一是理念的建立，模式的建立。這是團隊的軟實力，如果現有團隊全部解散，是否能夠根據理念和模式重新建立，就是判斷其是否成熟的指標。有了這個，那么我們就可以坦然面對任何困難，就算只剩下一個人，校園渠道還是可以迅速地建立起一支高質量團隊。第二是文化的建設，校園渠道的文化需要在實踐、執行等大環境下結合起來。文化的必要是，他能滋養我們的心，可以讓我們更強壯，也讓隊伍有凝聚力。第三是章程等必要的文件。他是成員了解我們的窗口。主要思路都要概況在章程里，理念模式都在里面，做什么，為什么做，怎么做，都可以展示出來。第四是制度的建立。制度需要參照文化進行，制度是文化的體現。各職能負責人的建立、工作流程、決策機制、信息流程、渠道守則、獎勵制度等等。
2、內部管理：建設一支戰斗的團隊：說到團隊建設，即使團隊沒有任何基礎，包括理念和模式，根據這些人，仍然能夠重新建立他們，并去實施項目，這就說明這個組織是強悍的。只有這樣的團隊實力，才能不斷創造新空間，實施新的戰略。
第一，需要找到一致的人，有共同愿景，需要志同道合：價值觀、文化、興趣。也就是說要找適合的人。
第二，需要找能力符合并能夠投入的人，綜合考慮技能、意識、潛力。也就是說我們需要積極的合作伙伴。
第三，堅持多元化吸收會員，在學校做的渠道，需要兼顧地域、男女、年級、學院、興趣、經歷。一個組織需要在共同上建立多元化，單元化會導致很多弊病，惰性、冷漠、定勢。多元化的建立，也是團隊魅力的所在，能夠吸引更多厲害人物的加入，團隊優秀文化也會自然形成，不斷豐富。
第四，骨干是執行力的關鍵，團隊的發展首要是打造核心。一般來說核心團隊人員應該在9-15人。
第五，團隊中需要各種角色的組合。有的充當外交官喜歡交際，有的做智多星只會出主意，有的做完美主義者老是挑毛病，有的做推動者叫囂說干就干，有的做協調者出來化解分歧，有的做實干家默默耕耘，有的做監督者神若旁觀，有的做領袖緊握旗幟，一般每人兼有幾個角色。
第六，適當的競爭因素可保證團隊活力，激勵卻時刻需要，適當保持一定的人員流動性。
第七，學習型組織的構建，可以利用渠道去構建第二課堂，做步入社會的中轉站。每個校園渠道都要讓團隊成員得到東西，學到東西，要創造新的價值，這是考慮任何項目的前提——不要制造偽劣產品。
第八，高效的做事標準，相當于企業講的效率。所有渠道初期都會經歷總是說而不做的尷尬時期，團隊士氣也因此會低落。究其原因是對集體的依賴。
第九，要注意休閑項目中加強團隊凝聚力，只有休閑中，才有趣味，團隊才能朋友一樣相處，形成像家一樣的氛圍。工作會導致厭煩，激情也是短期的，需要持久的熱情，對團隊產生感情是關鍵。利用好每個周末，每個月每年固定的特定時候，每個假期，每一個節日。
第十，會議管理，校園渠道離不開會議，好的會議就有好的團隊。首先開會要明確會議的必要性，其次必要的周例會，一定提前明確一個會議主題、只邀請直接相關人員，人越少越好，核心人員為佳，人多就開展不爭辯的頭腦風暴，或分小組討論。再者在開會前最好提前跟2-3個核心人員溝通，避免被無辜群轟或者冷場。會議議題要規劃好，議題不要多，會議時間節奏控制好，不能在細枝末節纏繞，有些議題可以叫停下次解決。會議時間要控制在1-2個小時內。
第二部分——系統意識管理
1、起點：領導者的自我管理：作為領導，做正確的事，把事情做對，這都是相當的考驗，當上領導并非意味做到了領導。一個校園渠道，可以弱到消亡，強到影響全國，這就是機會，我們要抓住機會鍛煉自己，現在很多企業家都是從校園渠道系統走出去的。要想象渠道就是一個企業，在渠道工作，需要像企業家一樣的意識，光榮而艱巨。否則，領導者會將自己的膚淺認識強加于隊伍，把隊伍的高度降低，打擊隊伍士氣，隊伍也會繼續低落。一個領導者要讓大家都感覺到“你辦事，我放心”
2、制高點：建立核心競爭力：你這個校園渠道給別的清晰印象是什么？你的校園渠道有哪些亮點？這些亮點就是核心競爭力。核心競爭力，是企業常常強調的。校園渠道的建立，就是要通過自我修煉，建立個人的核心競爭力，促進良性的成才文化氛圍的形成。我們談資源，談學習，其實就是為了自身的核心競爭力。大學的意義在哪里，大學眾多資源中，怎樣去開發、獲取、利用是修煉的關鍵。
3、終點：愿景的逐步實現：團隊首先需要明確自己是做什么的，建立共同的愿景，上下同心，那么，就不會出現扯淡、官僚、迷茫了。尋找一種意義，是實現團隊輝煌的前提。先從最高領導開始，需要把這個問題想清楚。自己需要找到意義，作為領導者的使命感，并將這種使命感傳遞給成員。目前階段，很多校園渠道都是在常規的模式上面進行，表面工作加上做了很久流程的執行。建立共同的愿景就是成員最大的參與，才能釋放成員的能量。渠道實際上每個人都賦予領導這樣的隱形權利，更需要如此，誰的思想超前了，誰就站前在面領航，而領導實際作護航。像雁群一樣，保持人字形，卻有著極大的流動性，保證組織的有機生命力。
第三部分——衡量校園渠道的指標
1、團隊成員的成長。就是團隊成員參與其中獲得的快樂、知識、情感、精神、興趣、友誼等的收獲。從一個高度來說，只要我們的團隊成員形成良好的習慣、優良的品質、高強的執行力，那么這個校園渠道不但是優秀，而且要優異于傳統的校園渠道。
2、團隊品牌。一個團隊是否成功，不是你創造了多少價值，不是你得到了多少的橙子，而是你真正得到了多少的認可。所以渠道在執行項目的時候，一定打造出自己的品牌，讓其他人認識，認可，認知我們的渠道。在創造的利益價值的時候，得到了他人的認可，打造了屬于自己的品牌。這也是所有企業的愿景。
3、第三是社會效益。社會效益如果確切的對象不是社會，這里的社會可以特指大學團隊這個小社會。很多校園渠道執行，更多是盲目執行，只考慮自己的團隊人員如何多，項目的盲目執行，只講究表面的工作，作秀，拍照，反饋，欺上瞞下，卻不想實施對象的效果，甚至副作用也不管了。
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