從去年4月合一集團（優酷土豆）完成私有化，正式并入阿里巴巴起，平均每隔兩個月，阿里就會以內部郵件或是財報公告的形式，對外釋放阿里大文娛的動態。

如果你是阿里文娛版圖里的一員，難免會覺得整個2016年實在是動蕩之年，組織架構和高管名單變動空前頻繁。那些來自張勇、俞永福、楊偉東的群發郵件，除了通知各項人事變動，也傳遞著一個事實——阿里巴巴文化娛樂集團已經成型，并且正在成為阿里的核心業務。

這種變化還體現在阿里最近公布的兩次季度財報里，2017年財年第一季度（截至2016年6月30日），數字媒體及娛樂的收入首次拆分出來，與核心電商、云計算并列，以往這部分是被歸到“其它”類別里。單獨核算也意味著阿里大文娛需要承擔比以往更大的盈利壓力。

關于阿里巴巴文化娛樂集團的2017年，36氪認為有4個值得關注的重點。

看點1：整合，始于組織架構，指向業務層面

阿里家大業大，整合始終是個難題。單以文娛業務而言，先是2016年6月宣布成立阿里大文娛版塊，強調優酷土豆、UC、阿里影業、阿里音樂、阿里體育、阿里文學、阿里游戲、阿里數娛等8大業務線之間的銜接，半年之后，版塊的提法就被棄用，取而代之的是阿里巴巴文化娛樂集團。

與停留在概念上的版塊相比，集團將以利益共同體的形式來推動各業務之間的協同。集團成立的意義還在于，高管層面的跨業務線調動和兼管也變得更加容易。

俞永福除了擔任阿里文娛集團的董事長兼CEO之外，還兼任阿里影業CEO，大優酷事業群總裁楊偉東兼任阿里音樂CEO，原來在優酷土豆掌管人事的李捷則開始管理家庭娛樂（原阿里數娛）和阿里影業的互聯網宣發部分。

整合不是光靠幾封公開信和上層意志就能完成的事情，老板換來換去，肯定會造成業務線員工一定程度上的困擾。過去一年里，不止阿里文娛集團下的公司與公司之間在忙于整合，比如合一影業和阿里影業的分工問題，各業務線內部也在重新尋找定位和劃分邊界，比如阿里音樂下的蝦米和阿里星球，UC業務之下的豌豆莢和UC應用商店。

在寄希望于業務協同帶來產業化的效果之前，阿里大文娛大概還要花一整年時間來厘清整合這個大問題。

看點2：UC頭條＋優酷土豆，爭奪流量入口

2+X，UPGC，這些像公式密碼一樣的符號背后是2017年阿里文化娛樂集團的戰略傾向，2代表大優酷和UC兩大平臺，電影、文學、游戲等業務線則被歸入X里的縱隊。UPGC則是指UCG（用戶原創內容）＋PGC（專業生產內容）。半個月前，俞永福宣布啟動UPGC戰略升級，包括優酷土豆、UC頭條、豌豆莢、淘寶、天貓、支付寶等多平臺流量支持內容生產。

歸結起來一句話，扶持內容，爭奪入口。UC發力做UC頭條，側重于圖文，優土原來就有自頻道，側重視頻內容。無論是互聯網產品還是文化娛樂產品，本質上都是爭奪用戶時間。在微信公眾號、今日頭條、直播等新產品不斷分去用戶時間的情況下，阿里的危機感可想而知。

占有多少內容，很大程度上就意味著抓住多少流量，今日頭條只花四年時間就長成一只流量怪獸就是活生生的例子。視頻版權內容代價過于高昂，短時間內注定無法規模化，UGC和PGC的合作是相對容易操作的手段。事實上，從2015年年底開始，優酷就試圖發力自頻道，還曾經宣稱過要花100億資源到自頻道上。但是動蕩的內部整合，人員變遷讓自頻道錯失良機，UGC內容的生產和觀看習慣迅速轉移到直播平臺上。

阿里大文娛能依賴的也就只有投入全部流量優勢來吸引內容生產者了。優酷土豆、UC頭條、豌豆莢、神馬搜索等，拆開看都不占絕對第一的優勢，但是如果真能如俞永福所說，形成一站式統一開放平臺，對內容生產者來說絕對是不可放棄的平臺。另外，UC和優酷兩大平臺也能夠在流量上互相支持，優酷上產生的原創視頻可以成為UC頭條的重要內容來源，反過來，UC的流量又能夠放大優酷自制內容的影響力。

問題就在于，阿里大文娛能夠多快，以及多大程度上實現所謂的一站式平臺。

看點3：拋出500億并非人傻錢多，錢必須花得更有效率

2016年底，俞永福在公開信里說阿里要在大文娛上投入500億元，這個驚人的數字很快成為各大媒體的標題。文娛產業一直表面熱鬧，收入卻跟動輒以千億為單位的電商根本不在同一量級上，畢竟整個2016年的中國電影票房也才不過457億。

500億實在太過誘人，以至于大多數人都忘了它的前綴：3年，投向整個阿里大文娛。考慮到阿里大文娛業務龐雜，其中不乏視頻網站、影業這種需要重資金投入的業務。愛奇藝CEO龔宇曾經表示過2017年愛奇藝要投入100億元到內容上，騰訊視頻的投入應該與此相當。對比之下，阿里大文娛的3年500億只能算是業界正常水平。

另一方面，2017財年的第一季度和第二季度，阿里數字媒體及娛樂業務的營收從31億元攀升到36億元，虧損也在相應擴大，從18.5億元擴大至22.4億元。

因此，阿里大文娛的每一分錢都要花在刀刃上，提高花錢效率。方法主要有兩種，第一是內容在阿里大文娛的各業務線上多次使用。比如阿里音樂、阿里體育采購的版權在優酷平臺上播出，優酷上發掘的短視頻頭部內容輸送給UC頭條。更理想化的做法是，游戲、文學、影業之間的內容互相循環，一個大IP在不同的形式載體間轉化，都歸于阿里大文娛版圖。就目前看來，這套打法顯然還是阿里的老對手騰訊玩得更溜一些，畢竟后者手握閱文，游戲是老本行，視頻、影業還都在快速成長中。

但阿里也有它的優勢，這就涉及到提高花錢效率的第二種方法，能用資源解決的事盡量少談錢。最顯著的案例是借助支付寶、天貓雙十一的營銷資源，優酷將會員數提升到3000萬，暫居視頻網站已公布的付費用戶量第一。在輸出娛樂產品時，阿里大文娛之外的資源也能被調動起來的，比如優酷、阿里影業自制內容的宣發，就能借助微博、高德地圖的流量優勢。

最后，提高花錢效率這件事還在于有所取舍，對于燒錢但又無法占據優勢的業務，比如直播，阿里大文娛在2017年的投入會分外謹慎。楊偉東就認為直播的作用也許沒那么大，與點播一樣，它只是內容輸出的工具之一。

看點4：既然制作有門檻，不如先從大數據開始

提到娛樂基因，BAT中最占先天優勢的是騰訊，畢竟從門戶時代起，它就開始以娛樂頻道為據點網羅人才，游戲業務也跟娛樂息息相關。百度最弱，除了愛奇藝之外，幾乎想不到這家公司有娛樂方面的企圖心。夾在中間的是阿里，骨子里還是追求實用的電商基因，但眼前的目標已經改為追求“雙H”，Health and Happiness。

揣摩怎么才能讓用戶快樂，并且從他們的快樂中掙錢，不是光靠買買買就能速成的事。阿里影業的第一部作品《擺渡人》帶來的災難性口碑就說明了娛樂業的特殊——它不僅需要錢，大多數時候還需要時間和對內容的敬畏之心。

只是，成為每一部都精準的內容公司本來也不是阿里的目的，阿里巴巴CEO張勇在一次演講中指出，阿里更希望能夠通過大文娛完成真正意義上的統一ID。

“這個統一ID并不像很多人想的一樣，最后變成統一的賬號了。”張勇說，“他也許是淘寶、天貓上的消費者，也許是微博用戶，也許是UC的閱讀者，也許是優酷的觀眾，不同身份背后帶來的數據被高度貫通，這是意義所在。”

所以我們看到，比起制作，阿里影業顯然更擅長互聯網宣發。阿里影業收購影院票務系統粵科軟件之后，粵科軟件還投資了一家愛爾蘭數據分析公司show time，希望借助數據模型，將沉淀在數千家影院的出票數據轉化成未來宣傳發行和內容制作的參考。至于C端的用戶觀影數據，則有淘票票來支持。

不久前通過更換logo宣告要抓住年輕受眾的優酷也希望能夠通過阿里的數據沉淀來生產內容。

“給年輕人做內容，就要通過大數據洞悉年輕人內容消費的趨同性和未來的潛力點。”楊偉東的這話有點繞口，簡單來說就是通過用戶在不同平臺上的數據留存，發現他們的興趣點，在此之上布局內容生產。

按照楊偉東的說法，優酷與阿里體系的整個數據打通已經接近收尾。用大數據來反推內容制作，在文娛產業已經不是新鮮概念，產業鏈上大大小小的公司都曾營造過這個概念，但要說數據的層次和量級，國內還真只有BAT有足夠的底氣。

阿里大文娛的2017年，該是檢驗能否讓這個老生常談落實到實際產出的時候。