\n從Google 山景城總部停車場(chǎng)出來后，不知該往哪里走的我，只好尾隨著一個(gè)路人前行——他背著個(gè)奇怪的包，兩肩上立著個(gè)碩大的球形相機(jī)——這個(gè)設(shè)備捕捉著我們周圍的一代，并將其數(shù)字化，融入到數(shù)字的海洋里。我跟著他轉(zhuǎn)了個(gè)彎，一輛無人駕駛汽車在身邊緩緩駛過。這就是Google 給我的第一印象，提醒著我這家公司的涉及的領(lǐng)域之寬、野心之大。

自成立伊始，Google 就一直從公司外部尋找靈感和新的業(yè)務(wù)方向。在2010和2011年間，這家搜索引擎巨頭收購的團(tuán)隊(duì)的數(shù)量就連創(chuàng)紀(jì)錄。僅在去年，它就吞下了25家公司，平均兩周一家。如果再把它為了專利和知識(shí)產(chǎn)權(quán)而進(jìn)行的收購算上的話，這個(gè)數(shù)字就達(dá)到了驚人的79家。再對(duì)比看看Google 的同行，你就知道這個(gè)數(shù)字之大了：2011年Facebook 收購的公司只有10家，蘋果、Amazon、以及微軟則分別不過3家。

到了2012年，Google 收購的步伐明顯放緩，截至目前只完成了11筆收購（算上今早
\n對(duì)Snapseed的收購）。但Google 今年完成的對(duì)摩托羅拉移動(dòng)的收購堪稱史上最大——120億美元、涉及員工數(shù)量巨大。這同時(shí)還是Google 離自己的軟件舒適圈最遠(yuǎn)的一次收購。

有不少人批評(píng)說Google 的這種大撒網(wǎng)的做法是在分散資源和精力，聚焦不足。但總的來說，在順利吸納收購進(jìn)來的新公司上面，Google 是業(yè)內(nèi)首屈一指的。被Google 收購的Doubleclick 和Adsense 就成了驅(qū)動(dòng)Google 收入的重要?jiǎng)恿Γ籝outube 是在線視頻領(lǐng)域毫無爭議的霸主；Android 則在智能手機(jī)領(lǐng)域與蘋果針鋒相對(duì)；此外，Google?Maps, Docs, Analytics, Voice 等重要產(chǎn)品也大都是由被收購的外部團(tuán)隊(duì)開發(fā)的。

硅谷的自然法則是，當(dāng)一家公司被收購后，其創(chuàng)始人就會(huì)在新公司暫時(shí)“屈就”，待到股票權(quán)益兌現(xiàn)后，就會(huì)和該公司說再見，另起爐灶重新創(chuàng)業(yè)了。風(fēng)險(xiǎn)投資人David Packman 稱，要是能把創(chuàng)始人留在一年以上就很了不起了。而按Google 企業(yè)并購部門的負(fù)責(zé)人David Lawee的說法，在被Google 收購的創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)中，有接近三分之二的創(chuàng)始人仍留在Google。

難不成Google的基因中有什么特別的地方，讓它能游刃有余地展開并購，并順利地把其它公司整合進(jìn)來？Google 的成功是否也和這種激進(jìn)的并購行為密不可分？我來到Google總部就是為了找到答案。

“如果你掌握了全世界的數(shù)據(jù)，會(huì)是什么情況？”

Brian McClendon 是我此行訪問的第一位Googler，他是工程部門的副總裁，負(fù)責(zé)Google Maps, Earth 和Streetview 三個(gè)項(xiàng)目。而在加入Google 前的2004年，McClendon 是3D地圖公司Keyhole 的聯(lián)合創(chuàng)始人。“我們向Larry 和Sergey 展示了產(chǎn)品，結(jié)果第二天他們就發(fā)出了收購要約。”要注意，當(dāng)中Google 甚至還沒有IPO，外人根本不知道這家公司要靠什么賺錢。“這個(gè)要約讓我們備感壓力，因?yàn)樗麄冮_的價(jià)格實(shí)在太高了。”

到最后，打動(dòng)McClendon 及其團(tuán)隊(duì)成員加入Google 的并不是錢，“我們當(dāng)時(shí)并不清楚這個(gè)價(jià)格是否合理，以及賺錢機(jī)會(huì)的如何。引起我們興趣的是Google 手上的海量數(shù)據(jù)。”

Google 在創(chuàng)業(yè)的早期曾學(xué)到過寶貴的一課：在互聯(lián)網(wǎng)上索引的文件數(shù)量固然重要，但詳細(xì)說明了用戶如何進(jìn)行搜索的日志文件也同樣寶貴。數(shù)以百萬計(jì)的用戶在Google 的搜索欄里輸入的關(guān)鍵字就為Google Translate 背后的機(jī)器學(xué)習(xí)系統(tǒng)提供了大量的原始素材，這使得Google Translate 迅速趕超了競爭對(duì)手。

“在創(chuàng)業(yè)早期我們懂得了用戶數(shù)據(jù)的巨大力量，我們的成功和這些經(jīng)驗(yàn)是分不開的。”McClendon 表示，“Google 轉(zhuǎn)型成為了整個(gè)世界的信息平臺(tái)。對(duì)Keyhole 我們也曾抱有遠(yuǎn)大的夢(mèng)想，被Google 收購后，它變成了一個(gè)強(qiáng)大的工具，科學(xué)家能用來研究亞馬遜熱帶雨林，緊急救援人員可也以用來規(guī)劃疏散方案，這都是我們希望能實(shí)現(xiàn)的，但以前我們并不敢相信這是可能的。”

今天，每天被添加到Google Maps 的數(shù)據(jù)量就超過了2006年Google Maps 全部的數(shù)據(jù)量，當(dāng)中還有大部分是由用戶貢獻(xiàn)的。McLendon 表示：“對(duì)創(chuàng)始人來說，被Google 收購的好處在于，他們能在由一個(gè)idea產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)公司上面獲得金錢回報(bào)，但其實(shí)他們真正想要實(shí)現(xiàn)的東西要大得多。Google 能為他們的創(chuàng)業(yè)之火澆上火箭燃料：如果你掌握了全世界的數(shù)據(jù)，會(huì)是什么情況？如果你能用Google 超過10萬枚CPU的
\nMapReduce?架構(gòu)來處理地理數(shù)據(jù)、辨識(shí)路標(biāo)，又會(huì)是什么情況？你能從中了解到一些與人類相關(guān)的更深層次的東西嗎？答案是肯定的。”

McClendon 還指出，通過Google Docs 等項(xiàng)目，這個(gè)搜索巨頭是最早收購云端應(yīng)用的公司之一。“對(duì)迅速在云端發(fā)展的年輕網(wǎng)絡(luò)公司來說，這里的基礎(chǔ)架構(gòu)再合適不過了。你只需針對(duì)

Google的代碼基底(code base)進(jìn)行重寫，再接入，然后你就能應(yīng)對(duì)全球范圍的用戶訪問了。”

Google 的并購歷程
\n2001年至今，Google 收購、整合的公司超過110家。當(dāng)Larry Page 在2011年接任掌門人一職以來，他大刀闊斧地砍掉了許多小型項(xiàng)目，并把公司的焦點(diǎn)重新聚集到7個(gè)核心產(chǎn)品部門上來。下圖的所有公司都按這7個(gè)部門加以區(qū)分：

對(duì)創(chuàng)業(yè)者委以重任

\n對(duì)許多大企業(yè)來說，收購其它公司的一大難點(diǎn)在于，如何才能把擁有極端專注、近乎異想天開的野心等特質(zhì)的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者融合進(jìn)來。畢竟，煩人的官僚和流程不是這些創(chuàng)業(yè)者所喜歡的。

“如果你是一個(gè)創(chuàng)始人，那最令你害怕的就是失去對(duì)公司的控制權(quán)。從歷史上看，大型的上市公司在收購創(chuàng)業(yè)公司時(shí)總免不了會(huì)遇到企業(yè)文化沖突的問題。”科技投資公司IVP的合伙人Somesh Dash 表示，“即使在錢上面能夠協(xié)調(diào)好，但創(chuàng)業(yè)者畢竟還是偏感性的。而在Google 所創(chuàng)造的環(huán)境里，這些創(chuàng)始人能在很大程度上保持自主性，從Google 給予的資源里挑選出最佳要素，并在這個(gè)龐大的企業(yè)里保存創(chuàng)業(yè)公司的活力。”

Google 的奇特文化總能把冒險(xiǎn)者接納進(jìn)來。Wesley Chan 就是一個(gè)鮮活的例子，這位助理產(chǎn)品經(jīng)理曾提議在Google 的瀏覽器工具欄里加入屏蔽彈窗廣告的功能，但可惜被拒。于是，執(zhí)拗的Chan還是把它給做出來了，然后偷偷溜進(jìn)Larry Page 的辦公室，裝在了他的電腦上。在Page 表示覺得瀏覽器變快了的時(shí)候，Chan 就把屏蔽彈窗的事情告訴了他，稱這是他用了20%的工作時(shí)間完成的。Larry Page 不但沒有解雇他，還因此綠燈放行了他的計(jì)劃。

2007年，Google 以31億美元買下了DoubleClick，在當(dāng)中扮演著關(guān)鍵角色的Neal Mohan 表示，在整合一流員工上面，Google 有著自己獨(dú)特的辦法。“收購我們以后，最常見的做法是，把Doubleclick 放到AdSense 部門下面，成為AdSense 的一部分。但他們沒有這么做，而是讓我接手這兩個(gè)項(xiàng)目。我感覺到非常充分的被信任感。畢竟，你前腳才把我們團(tuán)隊(duì)從外面并購進(jìn)來，后腳就讓我們接手公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵部門。我認(rèn)為這是Google 做生意的方式：信任創(chuàng)業(yè)者，并讓他們承擔(dān)更大的責(zé)任。”

這種信任還體現(xiàn)在，Google 會(huì)讓新加入的創(chuàng)業(yè)者幫助制訂公司未來的收購策略。Google 的一系列重大收購案當(dāng)中就有Mohan 的身影，包括Invite Media, Admob, Admeld 以及Wildfire。來自Keyhole 的Brian McClendon 也有類似的經(jīng)歷，他就主導(dǎo)了從地圖到計(jì)算機(jī)視覺的八項(xiàng)并購案。一位不愿透露姓名的Google 高管指出了這種做法對(duì)Google 領(lǐng)導(dǎo)體制造成的影響：“通過常規(guī)招聘流程進(jìn)入Google 的員工要比通過并購加入的多得多。但你要是觀察一下Google 的高管——那些決定產(chǎn)品和公司走向的決策者們——你會(huì)清楚地發(fā)現(xiàn)這些外來的創(chuàng)業(yè)者的影響力之大。”

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\nThe Verge